営業にもっとも必要なスキルは？
先ごろ〝営業のビジネススクール〟という雑誌を読んでみましたら、〝聴く技術〟に関するわかりやすい記事があり、なかなか参考になりましたので、現在お手伝いしているお客様にも、「ぜひ参考に」とお渡ししました。
ちょうどブログも開始しましたので、こちらでもご紹介したいと思います。
私は、営業にもっとも必要なスキルは、間違いなく〝聴く〟ことだと考えています。
私自身、講師のひとりとして関わっている「ソリューション営業研修」という企業研修でも、この、聴くスキル、をメインテーマにしているのですが、
研修実施先でもときどき、「この営業担当者は聴くスキルがないために、いつも値引きばかりしているんじゃないかな？」などと感じることがあります。
案の定、その担当者のロールプレイを見ていると、始めたと思ったら途端に質問につまってしまい、
挙句は顧客役の上司から、「で、それは安いの？」などと聞かれて、なぜか自然と値引きの話になってしまいます。
その上司も、決して担当者を困らせようと思っているわけではないのですが、会話の流れ上なぜかそうなってしまう。これは実際の営業場面でも、同じことが起きていると考えて間違いありません。
一方、聴くスキルを身につけた営業担当者は、ロールプレイでも極めて自然に顧客の話を掘り下げ、
短い時間内に、手際よく顧客と具体的な取組み課題を合意したり、さらには次回の提案について約束を取りつけたりします。
こうした担当者は、聞けば、やはり営業成績も良いといいます。
やはり、聴くスキルが有るか無いかが、営業成績の良し悪しに深く関係しているということですね。
商談スキルにおいて、〝聴く〟は、〝問題を掘下げる〟と概ね同義と考えていいと思いますが、
日経情報ストラテジーの9月号にも興味深い記事がありました。（メンタルヘルスも私たちのテーマのひとつですが、今回はどちらかといえば、〝問題の掘下げ力を鍛えよ〟という特集のほうです）
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〝何のために聴くのか〟がわかる本です。
私たちは、営業にもっとも必要なスキルは聴くこと、とお伝えしています。
〝みる わかる 伝える〟というタイトルで〝聴く〟ではありませんが、
この本は〝何のために聴くのか〟をわかりやすく説明しています。
（そもそも〝伝える技術〟を書いているのでたいへんわかりやすいです）
営業担当者が、顧客のことを〝よくわかって〟その真の問題・課題が〝正しく伝わった〟とき、
顧客問題を適確に解決できるということですね。
ソリューション営業のレベル向上に大いに役立ちます。
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〝聴く技術〟の基本を学ぶならこれです。
聴く技術の基本を学ぶなら、まずはこれがお薦めです。
商談を適確に進めるためには、原理原則となる〝流れ〟をおさえることが重要です。
私たちのソリューション営業研修でも、
たとえば初回訪問というケースでは、①顧客の状況（客観的な事実）を聴く→②（必要時はこちらから問題を提示しながら）顧客の問題を聴く→③解決後の実現イメージ（または問題を放置した場合の影響等）を聴き、あるべき姿を共有する→④解決の必要性について合意する、
といった流れで〝商談スクリプト〟を作ることを推奨していますが、
この本を読めば、なぜそうした取り組みが重要なのかご理解いただけるはずです。
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今だからこそ読み返したい本です。
先日、米大手証券のリーマンブラザーズが破綻しました。
いかなる事情にせよ、伝統のある企業が消えてなくなってしまうというのはとてもさびしいものです。
かくいう私も、社会に出た当初は証券マンからのスタートでした。 （バブルの頂点でしたが、実はその会社もその後倒産して今は存在しません）
あの頃は飛ぶ鳥を落とす勢いで、企業内の誰もがその後の凋落など想像だにしませんでしたが、 いざ現実になると驚くほどあっけないものです。
そこで是非お勧めしたいのが、「インテル戦略転換」という本ですが、著者はインテル社の伝説的ＣＥＯ、アンドリュー・Ｓ・グローブ氏です。
同社はかつて、事業の柱をメモリーからマイクロプロセッサーへ転換することで生き残りを図ったわけですが、 現在こうした〝戦略転換点〟にある企業は、思いのほか多いのではないかと思います。
私自身、さまざまな企業におうかがいしてお話を聞くにつけ、そう感じることが少なくありません。
これまでのやり方では今後立ち行かなくなることはわかっていながら、いったい何をどうすればよいのかと。
現下の景気後退局面（といってよいと思いますが）では、もはや待ったなしの状況です。
私たちは、こうした理由から今後新たなマーティングや営業活動に前向きに取組もうとされる企業のマーケティング＆営業マネージャーを ご支援したいと考えています。
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ドラッカーに挫折したことのある人なら是非。
マネジメントにたずさわる人なら、誰でも一度は、ドラッカーにチャレンジするのではないでしょうか。
ただ、これがとても難解で、途中で挫折する人も多いはずです。（私もその一人です）
本日ご紹介するこの本は、ドラッカー氏本人ではなく、その教え子（といっても高名な経営者、学者のようですが）によって書かれたものです。
ドラッカー氏の〝人となり〟がよく感じられます。
私も、読後は親近感がグッと増し、さっそく、過去に完読せず書棚に埋もれてしまった数冊を、
再度引っ張り出して読んでみようと思うに至りました。
私は、文章というものは本来、それを書いた人の〝人となり〟をはじめ、書かれた環境や背景を理解しながら読むことで、はじめて、そのニュアンスに至るまで正確に理解することができると考えています。
卑近な例ですが、営業組織で運用するＳＦＡ（営業支援システム）も同様です。
ＳＦＡには、いくつかの（記号的な）情報に加え、営業マンの書いたテキスト文章による商談情報がフィードバックされるのが一般的ですが、
特にテキスト文章は、一見、同じ内容でも、それを当人の性格、スキルや、そのとき置かれている環境を考慮しながら読むことで、解釈が全く異なってくることも少なくありません。
だからこそ、きめ細かなマネジメントを実現させてくれるツールにもなり得るわけです。
話がそれてしまいましたが、そのようなわけで、私も、今度こそもっとのめり込んでドラッカーを読むことができるに違いなく、そうなれば内容の理解も飛躍的に深まるに違いない、と自らに期待しているところです。
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ダブルバインドになっていないか？と自問します。
グレゴリー・ベイトソンという学者をご存知でしょうか？
２０世紀の〝知の巨人〟といわれた人で、学習理論やコミュニケーション論をはじめとして、さまざまな分野で功績を残しています。
正直なところ、同氏の著書や理論はとても難解で、私にはとても太刀打ちできません。
しかし、そのうちの幾つかについては後世の学者さんがわかりやすく解説しているものもあって、
かくいう私も、内田樹（うちだ・たつる）氏の著書ではじめて知り、その後、より深く知るにつけ、とても影響を受けました。
そのひとつは、〝ダブルバインド理論〟です。
〝ダブルバインド〟とは、二重拘束（にじゅうこうそく）という意味です。
たとえば、内田氏の著書では、
（仕事の途中に早退した人に対し、翌朝同僚が、「昨日、なんで帰ったの？」と訊ねると、その人は「電車で」と答えた）
という例を挙げています。
「どうして早退したの？」という問いに対し、「電車で」という答えは、いかにもおかしいのですが、こうしたコミュニケーションの不調の原因が、ダブルバインド（二重拘束）にあるというわけです。
〝ダブルバインド〟の状態とは、たとえば、ＡとＢ、２つの互いに矛盾する命令（メッセージ）が同時に発せられ、その板ばさみになるような状態のことです。
特に、これが容易に逃げられないような関係性（親と子、師匠と弟子、また、上司と部下などがそうでしょう）において発せられる場合、発せられた側は、Ａに応答しても、Ｂに応答しても、また、応答しなくても罰せられる、というような逃げ場のない状態になります。
上記の早退者は、その結果混乱し、〝自分が何を訊かれているか〟について、正確な判断ができなくなってしまったということなのでしょう。
ひどくなると、命令を発せられた側は、しまいに分裂症になってしまうといいます。（ベイトソンは〝ダブルバインド〟を分裂症の原因として説明します）
私が影響を受けた理由は、これが企業や営業組織にもそのまま当てはまる、と考えたからです。
経営者は、組織の業績を上げるためにさまざまな戦略・戦術を立案し、現場部門に命じることになりますが、ときおり、それが上述のような〝ダブルバインド〟になって、現場部門を機能不全に陥らせている、また、部門マネージャーが、無意識のうちに〝ダブルバインド〟的な指示・命令を出して担当者を板挟みにした結果、部門の業績を低迷させている、というケースがそうです。
つまり、マネジメント側にいる経営者や部門マネージャーが、現場部門や担当者に指示・命令を出すときは、いつも、「これは〝ダブルバインド〟になっていないか？」と自問してみることが必要なのだと思います。
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質問は、けっして特殊な行為ではありません。
この本は、〝私は質問に情熱を持っている。〟という書き出しではじまります。
たまたま書店で手に取ったのですが、「質問することの有効性を説く本は多いけれど〝質問そのものに情熱を持っている〟というのは面白い」と思って読んでみました。２００３年発行の本です。
中に、「私たちが手に入れる答えはすべて、質問への応答である」という言葉が紹介されていますが、これは真理でしょう。
人は常に自分に質問し、それに答えながら生きているといえます。特定の場面で〝他者に聞く〟ことだけが質問ではありません。
営業場面で顧客に質問ができないという人は、「質問とは特殊な行為」「普段から質問をする習慣がないから」などと、勝手に思いこんでいるのではないでしょうか。
特に、 日ごろから自分に対する質問を少し意識してみれば、これまで以上によい答えを手に入れることができるはずです。
営業活動における他者への質問も、当然にその延長線上にありますし、質問力を上げることで、自ずとソリューション営業力も上がります。
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「人は性善なれど弱し」は〝わが意を得たり〟でした。
伊丹敬之さんの「経営の力学」という本を読みました。
私は最近、ＳＦＡ（営業支援システム）の説明をするに際し、
「ＳＦＡは組織の営業活動を可視化（見える化）する道具です。可視化というと、ともすれば営業マンの行動を監視、管理するものと捉えられがちですが、断じて、それを目的とするものではありません」とお伝えしています。
可視化が必要な理由については、「営業活動において組織が成果の実現のために必要な手を打とうとすれば、顧客（Ｃuｓｔｏｍｅｒ)、自社（Ｃｏｍｐａｎｙ）、競合（Ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ）の情報を把握する必要がありますが、一般に、それが個々の営業マンに埋没しているためです」などと説明しますが、
それはさておき、
私は、この、〝ともすれば行動管理になってしまう〟ＳＦＡの運用が、実際にそうなるか否かは、営業マネージャーの〝人が本来持っている性質に対する考え方〟にかかっていると考えています。
一般に、その考え方には、〝性善説〟と〝性悪説〟があります。
大辞泉によれば、
〝性善説〟は、「人間にはもともと善の端緒がそなわっており、それを発展させれば徳性にまで達することができるとする説。孟子が唱えた」
また、〝性悪説〟は、「人間の本性は悪であり、たゆみない努力・修養によって善の状態に達することができるとする説。荀子(じゅんし)が唱えた」とあります。
ダグラス・マグレガーのＸ理論・Ｙ理論も、ほぼ同じ意味と解釈できますが、この場合、Ｘ理論が性悪説、Ｙ理論が性善説です。
そして私は、どちらかといえばこのうちの〝性善説〟を支持しているのですが、そうはいっても、それだけで組織マネジメントは成立しません。
かといって、私は性悪説に立って管理志向を強めるのも正しくないと考えており、また、ケース・バイ・ケースでよいところ取りをするというのも、考え方が定まっていない証のような気がして、これまでどうもしっくりきませんでした。
伊丹敬之さんは、第１部でそれを「人は性善なれど弱し」と説明しています。
これは〝我が意を得たり〟の表現です。
成果を出す組織の長（営業部長など）は、多くの場合、この「人は性善なれど弱し」〝説〟に立っている、と説明すれば、私としては、とてもしっくりきます。
現場の長（営業課長など）には、一部に性悪説に立つマネージャーがいてもよい場合がありますが、それは、組織の長が、「人は性善なれど弱し」〝説〟に立って、必要に応じ〝性悪説マネージャー〟の誤りを修正しているから、であり、組織の長が性悪説に立った組織は、ほとんどの場合が機能不全に陥いる、という私の考えにも矛盾が生じません。（これまでは、〝性悪説が必要な場面もある〟と考えざるを得ませんでした）
これだけでも、この本は、私にとってとても有意義でしたが、
ほかにも、第２部の「顧客インの技術アウト」にある、「大切なのは、マーケットで見えている需要や、顕在化している顧客の声ではなく、顧客の立場に自分の身を置いて顧客のニーズを深く考えることである」などは、
私たちのソリューション営業の考え方、つまり、「既に顕在化した問題・課題でなく、顧客の考えを超えた問題・課題を顧客と共創する」にとても近く、
「人の行く裏に道あり花の山」という株式市場の格言を企業の競争戦略になぞらえて説明している点なども・・
とにかく、最近、私が大事にしているキーワードが、数多くヒットしました。
営業マネージャーの皆さんには、特に、前半の第１部、第２部をお勧めしたいと思います。
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〝この本<で>考える〟ための本です。
「ザ・チョイス」～複雑さに惑わされるな！～ （エリヤフ・ゴールドラット著）を読みました。
この本のテーマは、「サプライチェーンの全体最適化のための強力なソリューション」のようでもあり、「これからの営業提案のあり方」のようでもあり、また、「人生を豊かにするための思考方法」のようでもあります。
また、単に〝この本に書いてあることをノウハウとして活かす〟ということ以上に、〝この本でさまざまな思考が喚起される〟つまり〝この本<を>読む〟のでなく、〝この本<で>考える〟ことができる本です。
思い起こせば、かつて私が中小企業診断士の受験勉強のために通っていた受験予備校に、受験勉強にも関わらず過去問題などはほとんどやらない、という先生がいたのですが、
その先生が、「過去問題は、過去問題<を>やるのでなく、過去問題<で>やるのだ」と言っていました。
つまりそれは、「その答えを知識として覚えるのでなく、それを素材にしてさまざまに思考を巡らせるのだ」という意味ですが、実は今でも仕事を進める中で、それが私の考え方の根幹をなしています。
企業ではよく〝ナレッジ（知恵）の共有が大事〟と言われ、私もそれを推進する立場ですが、私はナレッジ共有にこそ、この考え方がとても重要だと思っています。
一般にナレッジ共有というのは、〝個人の知恵を組織で共有して活用すること〟が目的ですが、これはおうおうにして、単に共有された知恵（≒情報）そのものを拝借して、別のケースに適用しようという安易な方向に陥りがちです。そうすると、状況が違えば当然、同じ知恵を適用することはできませんから、結果、「つど状況が異なる営業活動でナレッジ共有は（一部を除いて）うまく機能しない」となってしまうのです。
そうではなく、ナレッジ共有は、それを素材として「別のケースにどう適用できるだろうか」「もっとこうしたらどうなるだろうか（もっとこうしていたらどうなっていただろうか）」などと、さまざまに思考を巡らせること自体に本当の意味があるのだと思います。
ビジネス向けの（考える余地の少ない）ノウハウ紹介本が多いなか、貴重な〝考えるための本〟だと思いますので、お薦めします。
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年末年始にお薦めの１冊です。
今日が年内の仕事納めという企業も多いのではないかと思います。
比較的長い休暇になる今年、「年末年始に仕事の役に立つ読書をなにか１冊」と考えるマーケティング＆営業マネージャーもおられるのではと思いますが、私のお薦めは、〝「日本の経営」を創る 社員を熱くする戦略と組織 三枝匡／ 伊丹敬之（日本経済新聞出版社） 〟です。
私には、ＢＣＧ（ボストン・コンサルティング・グループ）の経営コンサルタントから企業経営者に転じた三枝氏の企業経営（または企業再生）の最前線からの視点と、伊丹氏の学者としての視点の折合いというのか、
まさに実践と理論の融合がとても面白く勉強になりました。
また、三枝氏が現在経営する㈱ミスミグループは、その組織構造や人事制度など、個人と組織が最大のパワーを発揮するための仕組みづくりに特徴のある企業としても知られており、
まさに新しい時代の新しい企業運営を考える際に、皆さんにもとても参考になるのではと思います。
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ソリューション営業は、〝営業の公理〟です。
そろそろ株式投資を再開しようと考えています。
今ほど株価が過小評価されている状況もそうあるものではないですし、
毎日のニュースは、どれも総じて悲観的な見通しを伝えていますが、ほとんどの人が悲観的になっているのは逆に底が近い証拠でもあります。
なにより、市場は〝好材料〟に飢えています。
そこで、「マネーの公理 スイス銀行家に学ぶ儲けのルール ／マックス・ギュンター」（日経ＢＰ社）を読み返していますが、これが思いのほかためになる示唆を与えてくれます。
公理とは、大辞泉によれば「一般に通用する道理」ですが、それはまさしく、原理・原則のようなものです。
私たちのソリューション営業も、特定の手順やノウハウを指すものというより、あくまで〝よりよい営業スタイルへの向上〟が目的であり、そのＧｏａｌをそう呼んでいるというようなものですから、それもまた一種の原理・原則ということができますが、両者には表現こそ異なるものの、思いのほか多くの共通点があります。
たとえば、同書の第二の公理は、
「強欲について 常に早すぎるほど早く利食へ」（本文まま）
ですが、本文には、「常に少額を掛け、素早く降りる。強欲に支配されてはいけない。適当な利益が出たら、現金に換えて、立ち去るのだ。」（本文まま）
などとあります。
これは、ソリューション営業なら、
「小さな成果を積み重ねよう」です。立ち去るというのは、次の〝小さな成果〟に向けて動き出すことです。
また、第三の公理は、
「船が沈み始めたら祈るな。飛び込め」（本文まま）
ですが、本文には、「小さな損失を受け入れる習慣を身につけよう。もし、投資がうまくいかなければ、立ち去り、ほかのことを試せばいい。」（本文まま）
などとあります。
これはソリューション営業なら、
「日々の商談でうまくいかなかったことは（放置せずに）きちんと評価して受け入れ、次に改善しよう」
となるでしょう。投資とは、営業では〝顧客アプローチの方法、聴き方や提案の仕方〟と読み替えます。
（ちなみに同書には、公理が十二ほどあります）
つまり、私はソリューション営業も（マネーの公理と同じく）、営業の公理、のようなものだと考えています。
そこで私は内心、今回の株式投資を〝ソリューション営業的株式投資〟と位置づけ、まずはあくまで少額の範囲で強欲にならず、また損失を無用に拡大させず、そして改善を繰り返しながら実践していこうと思います。
その状況については、ここにもつど書いていくつもりです。（本ビジネスブログの趣旨からすれば〝おまけ〟のようなものですが）
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ソリューション営業力があれば、どうなっていたでしょうか。
昨日の大雨の後で、青色がとても濃い抜けるような青空です。対して、雪をかぶった真っ白な富士山、その手前の丹沢の山々もまた濃い青色と、 まさに私たちペンタクルスのコーポレートカラーのようですが、今朝はそれを「われながらとてもよい配色だな」と思いながら見ていました。
このような青い空を見ると、私は、ＩＴ企業に勤めていた頃に一度訪れたシリコンバレー（アメリカ西海岸）を思い出しますが、そのとき私は、「こうした空の下なら、なるほど活力のあるベンチャー企業が多く育つはずだ」と納得したのを覚えています。
最近のわが国は（これは日本に限ったことではないでしょうが）、天気で言えば、常に、どんよりした曇り空か冷たい雨空のような感じで、これでは気分が滅入ってしまい、うまくいくものもいかなくなってしまうのではと心配します。 私は、企業（またマーケティング＆営業組織）には今こそ、かつてのシリコンバレーに見られたような、いわゆるベンチャースピリットが必要なのだと思っています。
そこで一冊の本を紹介したいと思います。 それは、「シリコンバレーアドベンチャー／ジェフリー・カプラン」（日経ＢＰ出版センター）です。新刊ではありませんので、今はブックオフなどに並んでいるのでしょう。
内容は、１９８０年代から９０年代にかけて、ペンコンピュータ（キーボードでなくペンで入力するコンピュータ）を創って売ろうと奔走したベンチャー企業の物語（実話）ですが、 けっしてサクセスストーリーではないところがミソです。「それでもこれだけのことができる」という感じでしょうか。
企業内の、特にマネージャー職にある人が、同書のベンチャー企業を自分の組織に、また、主人公を自らに重ねて読み進めれば、とても面白く、また〝状況を切り開く力〟が沸いてくるのではないかと思います。 資金源であるベンチャーキャピタルや大企業は企業の経営層に重ねてもよいかも知れません。
ちなみに私は、彼らにもっとソリューション営業力があれば少しは違う結末になっていたのではないかとも思いますがどうでしょうか。 私もこの機に、そうした視点であらためて読み返してみようと思っています。
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メルマガ最新号（Ｖｏｌ．３０）が出ました。
メルマガの最新号をご案内します。
経営者、営業・マーケティング責任者のためのメルマガ
『CRM/SFAの運用に悩んでいる方、必見!!』
2009年2月13日号 VOL.30
【CRM/SFA救済メルマガ】営業同行は必要か？
皆さんこんにちは！
◆私たちは、主にBtoB企業のマーケティングや営業改革をCRM/SFA
ツールを活用して進められている経営者や責任者の皆様にお役に立
てる情報をお届けします。
勿論、現場業務担当の方々にも有益な情報になり得ると思います。
◆先日、営業活動における上司、先輩による同行の必要性について
クライアントのマネージャと議論しました。現在の多くの企業には
余剰人員など一切ないでしょうから、営業活動は出来るだけコンパ
クトに、効率的に行いたいというのが本音でしょう。
様々な状況があるので一概には言えないのですが、業界や取扱商材
の金額感によっては、１回の訪問で複数名を稼動させるのは避けた
い、という管理者の方も少なくないかと思います。
◆私の考えから申し上げますと、ルート的な営業活動ではなく、新
規発掘型の営業スタイルであり、初回の訪問や訪問先の上長（決裁
者）が同席するタイミングでは、実績を上げている先輩や上司を同
行させるべき、だと考えております。
この同行には幾つかの意味合いが包含されてます。
まず、当然ながら経験が豊富な先輩や上司を同席させることで、知
識や知恵を借りながら営業サポートを受けられる、という点です。
特に、新規発掘型営業の初回訪問は非常に重要な段階であり、ここ
でお客さんのニーズをズレなく把握し、信頼を勝ち取ることがその
後の商談を大きく左右することになります。
◆次に、同行による人材育成も無視できない要素と考えています。
前号のエアーリーディング営業でも触れましたが、営業スキルの一
つとして、どれだけ相手の立場になって振舞えるか？というのは永
遠の課題であり、第三者からの指摘やアドバイスは何よりも良い刺
激となり得ます。
特に、営業スタイルの確立していない新人や、逆に3～4年目の普段
の営業活動に慣れが生じて、出来た気になってしまっている営業担
当には、何かしらの気付きを与えられるタイミングなのです。
また、ときとして、同行する先輩や上司の方にも気付きや学びがあ
るものです。
◆最後に、マネジメント上での貢献です。
営業活動におけるチームセリングを実現するには、メンバーの信
頼に足る上司である必要があり、この信頼感や尊敬なしではいくら
良い戦略や戦術を描いてみせても、現場担当の実行が伴わなければ
「絵に描いた餅」となるのがオチです。
ご存知の方も多いでしょうが、私も山本五十六[やまもといそろく]
氏の名言である、『やってみせ、言って聞かせて、させて見せ、ほ
めてやらねば、人は動かじ』という格言を、マネージャとしての心
得として心に留めております。
メンバーが必死にやってきた営業活動を、営業会議での報告や日報
におけるコメントだけで評価したり、叱責がちな指導に終始してし
まっては、上司としての威厳は保てても、信頼感や貢献意欲を根付
かせることは困難だと考えます。
私の場合、同行後の帰りの電車内で、出来る限り商談の振り返りを
するよう心掛けており、その中で良かった点を褒めることをセット
でやるようにしてます。
◆では、同行のメリットに同調頂けたとして、他の問題があるのも
事実です。
まず、営業マネージャとはいえコンパクトにされた人員配置の中、
純粋な管理職は少なく、その殆どが予算を持ったプレイングマネー
ジャであろうかと思います。
場合によっては、同行している暇もないほど、予算を持たされてい
るケースもあるでしょうし、メンバーよりも売ってくることがマネ
ージャとしてのあるべき姿と信じてやまない方もいらっしゃるでし
ょう。
それ自体は、組織のマネージャに対する考え方や位置づけの問題で
すので、何が正解ということではないと思ってます。
ただ、一般的には一人のマネージャが幾ら売上を積み上げたとして
も、いつまでもそのマネージャが現役である続けるわけではありま
せんし、限界があります。
従いまして、組織的な営業活動ができる体制を築くことがマネージ
ャとしての重要な役割だと考えます。
◆そこで、様々な状況はあろうかと思ってますが、グループの運営
を預かるマネージャには個人の予算を持たせず、グループ全体の数
字だけに責任を持たせる、というのが望ましいと考えています。
従って、構成メンバーの後方支援や、引き合いを増やすための他部
門との調整・交渉、営業施策の企画・実行支援を積極的に行ってい
くべきかと思うのです。
無論、全てのマネージャが、マネージャとしての十分なスキルを持
ち合わせていて、マネジメントに卓越してるわけではないでしょう
から、現存の人材で最適な役割分担や人材配置を行い、人材の流動
と合わせて適材適所を進めていくしかないと考えています。
個人で売るスキルと、組織で売るスキルというのは、似て非なるも
のだと考えるべきです。
『名選手、名監督にあらず』という言葉もあるように、勿論、名選
手であれば、名監督になる確率は高くなるとはいえ、混同してしま
っては、お互いにとって不幸なことだと考えています。
では、今回はこの辺で。
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●編集後記●
前号の「エアーリーディング営業のすすめ」ですが、非常に大きな
反響を頂きました。
やはり、よく営業の現場においても”営業センス”のあるなしを語
ることがありますが、”空気を読む”と同様に、非常に曖昧な表現
であり、論理的な話ではありませんが、「そうそう」と関心を持っ
て頂ける方が多いようです。
このスキルを上げるための具体的な方法を聞く方もいらっしゃいま
したが、これが容易に出来たら無料のメルマガではなく、是非出版
化したいものです。。
そこで、書店に行って、以下の書籍を購入してみました。
『１秒で「場の空気」が読めれば、すべてうまくいく』
著者：秋庭道博
発行：ゴマブックス株式会社
まだ拝読している最中ですが、結構面白いです。
ご参考まで。
バックナンバーは、こちらのURLからどうぞ。
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pentacles-star.co.jp/mail-magazine/
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ソリューション営業における質問は、問題解決に向けた行動を起こします。
今日は、〝おまけ〟の株、為替の話から。
株は安く（上値が重く）、為替は円安傾向と、どちらもある程度想定したとおりの動きにはなっているものの、この一週間は静観です。
少し前までは、為替の円安方向への振れがそのまま輸出関連株の買いにつながっていたように見えましたが、今週はそうした動きもなく、株は全般に下げ基調となりました。
なにしろＮＹ市場が安い上、国内にもよい材料が見当たりません。しかし中期的に見れば、株はこのひと月が絶好の（千載一遇の）買い場になると私は思っています。
話は変わりますが、
先日、「経営者に贈る５つの質問 P・F・ドラッカー（ダイヤモンド社）」を読みました。
これはマネジメントにたずさわる人々を対象に、自己評価法としての自分に対する〝問い〟の立て方が書かれた本です。
私は、営業組織における質問の目的には２通り、つまり、顧客問題の解決と営業問題の解決があり（これらは顧客問題≦営業問題という関係にあります）、
また、質問の対象にも２通り、つまり、他者（営業マン→顧客、営業マネージャー→営業マン、営業マン→営業マンなど）に対する質問と、自己に対する質問があると考えています。
この本は、このうちの自己に対する質問が対象です。
中に〝「５つの質問」は、知識と意図を行動に変える〟とありますが、私もこれに強く同意します。
ソリューション営業における質問は、〝質問の相手から効果的な反応を引き出す〟ことが狙いですが、それはまさしく、具体的な行動を起こす（顧客問題の解決なら、顧客を問題解決に向けて駆動する。営業問題の解決なら、営業成果を挙げるための営業行動を起こす）ためにほかなりません。
ドラッカーの質問が知識と意図を行動に変えるように、ソリューション営業における質問は、問題解決に向けた行動を起こすものです。
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過去の記事は、以下のURLから。
pentacles-star.co.jp/skillup/solutionsales/
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数値の裏側にある活動の中身の点検が大事です。
「ビジョナリーカンパニー【特別編】／ジェームス・Ｃ・コリンズ（日経ＢＰ）」を読み返していたのですが、あらためて「なかなかよいことが書いてあるな」と思いましたのでご紹介します。
これは、〝社会セクター〟、つまり、非営利組織について書かれた論文です。
非営利組織には、営利組織と違って業績の向上というものに対するインセンティブが働きません。しかし、目的に照らして活動の効果を高める、成果を創出するという点については変わることがない。
さらに 非営利組織では、〝必ずしも数値化できない成果〟をいかに評価するかということがとても重要になります。
私は営利組織の代表とも言える営利組織にしても、実はこの〝数値化できない成果〟がとても重要だと考えています。
むしろ数値というものは、数値化できない活動の結果として現れるに過ぎない。しかしおうおうにして、結果を取り繕うようなマネジメントに終始し、中身の充実（人を重視することもそうです）を置き去りにしてしまいます。
「産業を一変させた変化の多くは他の産業から生まれた」というドラッカーの金言は、ひいては産業間だけでなく、営利組織－非営利組織間にも学ぶべきものが多いことを教えているのではないでしょうか。
役所が民間のよい点を取り入れようとするのはまさにそうした視点ですが、営利組織があえて（数値化が容易でない）非営利組織的な視点で、数値の裏側にある活動の中身や効果（成果）を点検してみることも必要なのだと思います。
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過去の記事は、以下のURLから。
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クロージングも質問形式です。
「世界一シンプルな営業の教科書 ジグ・ジグラー（アスペクト）」を読みました。
一日でざっと読める手軽な本です。
特に気に入ったのは、全体を通して〝質問〟の重要性を説いているところです。
またそれを通じて見込み客の問題を解決してあげることが大事という点で、私たちのソリューション営業の考え方に照らしても大いにしっくりくる内容です。
ときにはクロージングさえも質問形式で、たとえば「どのサイズと色がお客様のニーズに一番合うでしょうか？」と言ったりします。
本自体は薄っぺらですが、こうした具体的な質問の例も多く書いてあり、とても参考になります。
一方で、日ごろ私たちが説明している〝表現〟とは異なる記述もあります。
たとえば、（注文を）「手に入れる」ためには「お願い」しなければならない、などとあります。通常、私たちは「お願い営業」を〝レベルの低い営業〟に分類していますが、よく読めば、これは〝営業マンが注文をはっきり要求しないままに終ってしまう商談が多くある〟ことに関して、〝「注文をください」とはっきり言う〟ことを説明したものですし、
またたとえば、第１３章ではタイトルそのものが〝準備の時間を削減して「営業」時間を増やしましょう〟となっており、これも「準備こそ重要」と説明している私たちの表現とは異なりますが、
これは、同書の別の箇所で「準備なくして成功はありません」とあるところから、〝効果の低い準備をするくらいなら見込み客の前で過ごしましょう〟と言っているのだとわかります。
安く、簡単に読める費用対効果の高い本だと思います。
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ソリューション営業やＳＦＡ（営業支援システム）は、〝適確な合意を形成する〟ための道具です。
自分の書棚を眺めていましたら、少し前に読んだ本ですが、最近の私の考えに、また私たちペンタクルスの考え方にとてもしっくりくるタイトルの本が出てきました。（だから買ったのでしょうが）
それは、「合意術 〝深堀型〟問題解決のすすめ／久恒啓一（日本経済新聞社）」です。
〝合意〟というのは、私たちがソリューション営業でもよく使う言葉です。
たとえば、営業途上で顧客と〝（顧客が抱える）問題の解決について、その必要性を合意〟したり、その結果〝具体的な取組み課題を合意〟したりする、という具合に。
つまり、営業では顧客と合意を積み重ねていくことがとても重要です。
さらに、〝深堀型問題解決〟とは、まさに、ソリューション営業の問題解決手法そのものです。
同書ではさらに、深堀を行う対象となる〝定性情報〟を重視し、また、〝全体の見晴らしをよくする〟上での〝図解〟の重要性を説きますが、
この〝定性情報の重視〟は、定性的（抽象的）な情報を大→小、曖昧→明確にしていく〝質問〟の出発点となりますし、〝図解〟は先行マネジメント（まさに、見晴らしをよくして、今の行動を決定することです）を行うためにＳＦＡ（営業支援システム）などのＩＴツールを使ってビジュアルに状況を把握することとよく似ています。
この本を読み返して、ふたたび、顧客／営業問題の解決とは、〝顧客や営業組織内の合意を形成すること〟と言っても過言ではないのだと納得するとともに、
あらためて私たちのソリューション営業やＳＦＡなどのツール活用が、まさにそうした〝適確な合意を形成する〟ための解になる、ということを確信した次第です。
ま、それはともかく、
営業マネージャーの皆さんにとても参考になる本だと思いますのでお薦めします。
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顧客ニーズは、〝ソリューション営業マンが創り出すもの〟です。
営業では、〝顧客ニーズ〟という言葉をとてもよく使いますが、
内田樹さんはその著書「こんな日本でよかったね 構造主義的日本論（バジリコ）」の中で、〝「顧客ニーズ」なんか、あらかじめ存在するものではない（引用）〟と書いています。
さらに、〝ニーズは「ニーズを満たす制度」が出現した後に、事後的にあたかもずっと以前からそこに存在していたかのように仮象する。（引用）〟、〝ニーズはそれを満たす商品やサービスを提供するサプライヤーの側が創り出すものである（引用）〟と。
これに私は、ハッとさせられました。
私自身、これまではそのような考えなしに、気楽に〝顧客ニーズ〟という言葉を使っていたからです。
しかし、よくよく考えてみると確かにそのとおり。
ソリューション営業では、〝聴く〟というアプローチがとても重要なのですが、これは〝顧客ニーズそのもの〟を聴くためではありません。
それは、顧客の状況をよく聴き、顧客の問題を明らかにした上で、それに合った最適な解決を図ろうとするものです。つまり、顧客ニーズなるものは、そもそもとても抽象的、曖昧なものであって、それを具体化するところにソリューション営業の真髄がある。（下図）
内田さんの、〝ニーズはそれを満たす商品やサービスを提供するサプライヤーの側が創り出すものである〟は、私なりに解釈すれば、
〝ニーズは、営業（サプライヤー）の関与によって創出される（顧客と営業が共創する）ものである〟です。
顧客ニーズを聴いてそれに対応する商品・サービスを提供するというのは、一見、正しそうに思いますが、それはあくまで、抽象的、曖昧な〝顧客ニーズのようなもの〟に対し、それを具体化させることなく、いきなり自社の商品を提示しているようなもの、いわゆる〝もの売り営業〟そのものです。（私たちのソリューション営業で、〝もの売り営業〟は、〝ソリューション営業〟の対極にある営業スタイルです）
私はそれを読んで久しぶりの〝わが意を得たり〟といった感覚に、とてもうれしい気持ちになりました。
顧客ニーズは、まさに、ソリューション営業マンが創り出すもの、なのだと思います。
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一見、それとわからない本の中にこそ、多くのヒントが隠れています。
｢偶然のチカラ 植島啓司（集英社新書）」を読みました。
なんとなくタイトルに惹かれて衝動買いしましたが、とても面白かったです。
中から２つほど興味深かった箇所を紹介したいと思いますが、
ひとつは〝期待値〟について。これは私としては「面白いけど、本当にそうか？」と感じた箇所です。
具体的には、〝８５％の確率で１０，０００円もらえるか、１００％の確率で８，０００円がもらえるという２社択一の場合、ほとんどの人が後者を選ぶ〟という話です。
これは期待値からすれば、前者が１０,０００×０．８５＝８，５００、後者が８，０００×１．００＝８，０００となるので、本来なら計算上は前者を選ぶのが正しいが、人はなかなかそうした正しい（合理的な）選択ができないものだ、といった内容なのですが、
しかし、せいぜい５００円程度の違いなら、前者なら１５％の確率でなにももらえない可能性があるのに対し、後者は確実に８，０００円もらえるのですから、もし私が同じ選択を迫られても迷わず後者を選ぶのではないかと思います。
そのとき考慮すべき事情がほかになにもなく、この８，５００円か８，０００円かという選択だけなら、場合によってはリスクを冒しても前者を選択することがあり得るでしょうが、普通はそこで、「今８，０００円が手に入れば、それを毎月のあの支払いに充てることができて、その分今月８，０００円余分に使うことができるようになるのだから、欲しかったけど買えなかったあれを思い切って買える」などと超具体的（現実的）なことを考えるわけですから、５００円の違いならリスクのないほうを選ぶのが当たり前です。
つまり、意思決定（≒問題解決）というのはその選択肢の優劣だけなく、さまざまな背景を考慮した上で行う。ソリューション営業における問題解決プロセスがまさにそうです。
もうひとつは、〝カーネギーの「人を動かす」に書かれたエピソード〟から。これは私も強く同意し、日ごろの考え方が間違っていないと意を強くした箇所です。
カーネギーは同書で、「人を動かす秘訣は、この世に、ただひとつしかない。･･･（中略）すなわち、みずから動きたくなる気持ちを起こさせること」と書いているのだそうです。
私にはまずこれがとてもしっくりきました。
著者の植島さんはさらに、〝人がもっとも望んでいるのは、「あなたはかけがえのない人ですよ」という一言なのである。〟、〝誰もが心の底でもっとも強く願っているのは、自分の存在がほかのだれかのために大きく役立っているという実感ではなかろうか。〟と書いていますが、つまりそうすれば人は〝みずから動きたく〟なり、結果もよくなる。
植島さんはこれを〝チームで行うフィールドワーク（野外調査）〟の例を挙げて説明していますが、要は、その結果（チームとして）よい調査ができる（≒チーム力が上がる）、というわけです。
これは先のＷＢＣにおける日本チームの個々人の役割遂行からも証明されていますし、私たちの考える〝組織営業〟も、まさにそうした考えに立っています。
ざっと本の中身についてはそういうことですが、
ところで私は、〝マーケティング＆営業組織力〟をテーマにしている関係上、本を選ぶ際も、それを〝よりよくすること〟に直接言及していると思われるタイトルに惹かれがちです。
しかし、一見、タイトルからそれとわからない本の中にこそ、多くのヒントが隠れていると最近よく感じます。
たとえば、まったく関連のない内容ほど、〝それがもし営業だったらどうなのか〟などと考えるわけですが、そこに新しい発見がある。
この本もしかり。なるほど、これが〝偶然のチカラ〟なのかも知れません。皆さんも一度試してみてはいかがでしょうか。（この本も。そうした本の書い方も、ということです）
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ソリューション営業では、〝人のなすべき仕事〟をＩＴが支援します。
先日あるセミナーで、〝人の復権〟について話をしてきました。昨今の企業のＩＴ運用に関して言及したものですが、
「〝ＩＴ≒わからないもの〟を畏れるあまり、それを道具として利用するどころか、それに支配されてしまっている」というのがその主旨です。
そうした折、「現場力復権 遠藤 功（東洋経済）」という本を読んでいましたら、その中の、近年流行の「見える化」について触れた箇所に、
〝「ＩＴの奴隷」になってしまったかのような企業の現場に、人間の知恵を取り戻したい－－－こうした潜在的な欲求が「見える化」という言葉に反応しているのではないだろうか。〟（引用）
という文章を見つけました。
この一文を読んだだけで、私は著者の考えに強く同意します。
現場力の復権には「見える化」が重要で、それはまさに、〝現場に人間の知恵を取り戻すこと〟なのだと私は解釈しましたが、実は私たちペンタクルスが、「デジタルとアナログの融合」をコンセプトに掲げているのもそれとよく似た発想です。
ただ、私としては最近、〝現場力〟という言葉では、少々抽象的に過ぎるような気がしてなりません。
〝現場力〟の〝現場〟で思い出すのは、「事件は会議室で起きてるんじゃない、現場で起きてるんだ!」と叫んだ織田裕二さん演じる青島刑事（踊る大捜査線）ですが、
私からすれば、犯行が起きたまさにその場所も、その捜査について情報を共有したり捜査方針を決めたりする会議室も、どちらも現場には違いない。
ただ、それぞれの現場で人がなすべき仕事、優先すべきことが違うだけです。
その点では、〝現場〟より、やはり〝人の活動（なすべき仕事）〟そのものに焦点を置いたほうがすっきりする。〝現場力の復権〟より〝人の復権〟こそが、つまるところ重要なのではないかと思います。
などと考えてみたりしましたが、
とは言え、とても勉強になる本でしたので、特に営業マネージャーの皆さんにはお薦めです。
ちなみに、これはソリューション営業を実践するために使うＳＦＡ（営業支援システム）などのＩＴツールにしても同様です。
昨今、ソリューション営業にもＩＴ活用が欠かせないのは事実ですが、これもあくまで、まずは人（営業マンや営業マネージャー）のなすべき仕事があって、それをＩＴが支援する。
人のなすべき仕事の効果を高めるために、その道具としてＩＴを使うので、ＩＴに情報を入力するために人が営業しているわけではありません。当然ですが。
ここにも、〝人の復権〟を意識することが大事だと思います。
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ソリューション営業マンは将来の指導者候補人材です。
「ローマから日本が見える 塩野七生（集英社）」を読みました。
これまでは〝読まず嫌い〟でしたが、実に興味深い内容でした。
最後に－－【特別付録】英雄たちの通信簿－－として〝指導者に求められる資質〟というものが紹介されているのですが、それは、「知力」、「説得力」、「肉体上の耐久力」、「自己制御の能力」、そして「持続する意志」の５つです。イタリアの普通高校で使われている歴史教科書に載っているらしい。
ちなみにこの視点で採点すると、古代ローマの指導者でもっとも点数が高いのはダントツでカエサル（ジュリアス・シーザー）だそうですが、私も名前程度は知っていたものの、彼がいかに考え、なにをどう成し遂げた人なのかはよく知りませんでしたので、これを機に少し深く勉強してみようと思います。上の資質をすべて兼ね備えた人だというなら間違いなくその価値はあるはずなので。
一方で〝組織のローマ〟と言われるほど、組織力を追求することで長きにわたる繁栄を築いたローマもとても興味深い存在です。そこにも企業の組織力向上に関するたくさんのヒントがあるに違いない。
ちなみに、上の資質をソリューション営業にあてはめてみると、
最初の「知力」に、「顧客を知る力」、「顧客や組織に内在する問題を見抜く力」、また「そのための質問力」が、
次の「説得力」に、「顧客と（顧客問題の解決に向けた）取組み課題を構想し、共に創る力≒共創力」が含まれると考えれば、それはそのままソリューション営業マンの資質にもなる。
これは、ソリューション営業マンには〝顧客をリードする〟能力が求められており、そこに指導者（≒リーダー）の資質との共通点が多いからにほかならないと私は思います。
その意味で、ソリューション営業マンは将来の指導者候補人材、と考えてもよいのかも知れません。
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ソリューション営業も、〝積み上げる（積み重ねる）〟ことが重要です。
この不況で、宅配便の取り扱い個数が、調査を始めた８４年度以降初めて減少したとのことです。さすがに法人の荷物が減ったらしい。そうはいっても、街で宅配便ドライバーを見ない日はないほどですから、市場は依然大きいには違いありません。
宅配便と言えば、私が思い出すのはワタミ創業者の渡邉美樹さんです。
「青年社長／高杉良 著（角川書店）」に、ワタミ創業時の様子が詳しく書かれていて、とくに創業資金を捻出するために、まず佐川急便のセールスドライバーをして３００万円を貯めるところから始めたというくだりは、とても印象的でした。
そこから積み上げて今に至った。今度はワタミの社長を退いて会長に就任するとのことですが、その〝積み上げ方〟というのか、目的を着実に実現するためのやり方、過程がとても素晴らしいといつも感心させられます。
実はソリューション営業も同じように、〝積み上げる（積み重ねる）〟ことがとても重要で、一足飛びに〝てっぺん〟に登ることはできないし、〝一段飛ばしに階段を上がる〟ようなこともできません。
（これを〝ソリューション営業の４ステップ〟と呼んでいますが、ここで詳述は避けます。下にご紹介するブックレットにも触れていますので、興味があればご依頼ください）
通常、（現在ワタミが手掛ける）「介護事業や農業をしたいから、まずは宅配便のセールスドライバーをしよう」と考える人はなかなかいないと思いますが、それ（宅配便ドライバー）がなければ実現できなかったし、実は（目的を実現するという視点で）それらがすべて繋がっているというのが〝ミソ〟だと思います。
そこでこのたび、同氏の『「戦う組織」の作り方 リーダーの覚悟が、人と会社をここまで強くする！（ＰＨＰビジネス新書）』を読みましたが、「さすがに〝積み上げた〟人の言葉には説得力があるな」と感じました。
リーダーシップのあり方についても、〝よく考えることができる〟本だと思いましたので、ご紹介したいと思います。
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ソリューション営業力の向上に役立つ本です。
「全脳思考 神田昌典 著（ダイヤモンド社）」を読みました。結論から言えばとても素晴らしい本でした。今のところ、私の中では文句なく今年のベスト１です。
ところで、この本にはのっけから、「営業はもはや集客エンジンにはならない」、「営業している会社はもはや時代遅れ」（いずれも引用）などの表現が出てきます。ちょっと過激で、インパクトのある表現です。（とくに営業分野を事業領域にしている私にとっては。著者にとってもそうだと書いてありました）
これらの表現に、私は一部は同意し、一部は同意しかねますが、考えてみれば〝もともと営業は集客エンジンではなかったのではないか〟とも思う。ターボチャージャー（エンジンの出力を増すための装置）ではあっても、エンジンそのものではなかったのではないか、と。（「これまでの時代の営業は、概してそうだったのではないか」という意味です）
たとえば私は約２０年前に証券会社の営業マンとして飛び込み営業をしていました。当時の証券営業といえば、いわゆる〝泥臭い〟営業スタイル（つまり営業らしい営業）の典型と見られていましたが、そのときのことを思い出してみても、とうていそこに〝営業自体の集客力〟と呼べるようなものはなかった。その証券会社が持つ看板や、巨費を投じたさまざまな媒体でのＰＲ活動の存在なくして活動そのものが成立し得なかったと断言できます。それ自体に集客力がないのであればそれをエンジンと呼ぶことはできない。
つまり２０年前から既にそうだった。というより、やはり「これまでの時代の営業はそうだった」と言うべきでしょう。 しかし、〝これからの時代の営業〟は少し違うのではないかと私は考えます。つまりその意味で、私は今後も将来にわたって営業が不要になるとはつゆほども考えていません。上の表現に一部同意し、一部同意しかねるというのはそういう意味です。
そして私はむしろ、〝営業は今後もますます重要性を増すのではないか〟とさえ考えている。 それが私たちが、〝ソリューション営業〟と呼んでいる、〝考える（考え方を鍛える）営業〟になるわけですが。
それはそれとして、この本は「全脳思考」というタイトルの通り、思考方法について書かれたものですが、冒頭の過激な表現とは裏腹に、私にはそれがあたかも〝ソリューション営業の必要性とその実践方法〟について書かれたもののように思えました。思考方法がソリューション営業によくマッチしていて、むしろとても勉強になるためです。
とくに営業マネージャー、営業マンの方々がソリューション営業力を身につけるのに最良の本だと感じましたので、ここにご紹介したいと思います。
ちなみに、〝完全な集客エンジンにはなり得ない〟営業の集客力を補完するのは、今ならやはりＷＥＢやＩＴツール（ＣＲＭ／ＳＦＡ）などになるのに違いありません。
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ソリューション営業は、〝この時代の新たな営業の焦点〟です。
「徹底のリーダーシップ ラム・チャラン著（プレジデント社）」を読みました。
私は〝徹底〟という言葉から、次の３つのことを連想します。（いずれも本書内容とは直接関係ありませんので念のため）
１つ目に、「継続は力なり」ということ。
２つ目に、「成功するまであきらめない」ということ。
そして３つ目に、「では〝何を〟徹底するか？」ということです。
ひと口に〝徹底〟と言っても、「〝徹底して〟やり切る」と言えば、上の１つ目、２つ目に近いニュアンスでわかりやすいですが、「〝徹底して〟やらない」「〝徹底して〟変える」「〝徹底して〟ブレる」などと言っても日本語の使い方はけっして間違っていません。
要は、「〝何を〟徹底するか」ということになる。
そこで本書ですが、私は仕事柄どうしてもマーケティングや営業について記述された箇所に注目して読みますが、「第３章 販売、マーケティング責任者のすべきこと」の中に、
〝いままでのセールスパーソンは、「ソリューションを売る」より「注文をとる」ことに汲々としていた。営業の新たな焦点は、顧客企業のあらゆる階層に向けて「情報の橋」を構築し、顧客の弱点を見出し、それを解決する方法を思いつくことである。要するに、営業チームの課題は、この経済的な試練の中で顧客が成功するための手助けをし、本当の意味でのウィン・ウィンの関係を築くことである。〟（本文をそのまま引用）
とあります。
まさにその通り、〝ソリューション営業〟こそ、この時代の〝新たな営業の焦点〟と呼べるものであり、企業の営業組織が〝徹底すべきもの〟のひとつであると私は確信します。
本書は、「では〝何を〟徹底するか？」を考えるのに、適した本だと思います。
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〝意外にそうでもなかった〟という印象です。
最近は、（季節的には当然とも言えますが）電車の中でもめっきりマスクをしている人を見かけなくなりました。それ自体は悪いことではありませんし、むしろよい状態と言えるでしょう。
しかし先日は、たまたま隣り合わせた人が、突然、ゴホゴホと咳き込み始め、どう見てもあまり性質（たち）のよくない風邪の症状なのにマスクはしていないし、その後しようともしない。（そもそも持っていないのでしょうが）
この時期の車内はとくに密室になる上、冷房で乾燥しているので、正直、「勘弁してよ」と思いました。
ついこの間（あいだ）までは皆があれほど神経質になっていたというのに、なぜこのように人は忘れてしまうのかと残念に思います。あの新型インフルエンザの感染者は依然増え続けているし、この秋以降こそが本番かも知れないというのに。
それはさておき、
『図解 問題を１秒で解決する するどい「質問力」／谷原 誠 著 （三笠書房）』を読みました。
著者は弁護士です。実は、〝弁護士の質問力〟と聞くと、私はどちらかと言えば、〝ソリューション営業の聴き方〟とはやや方向性の違う〝誘導尋問型の質問〟をどうしてもイメージしてしまうのですが、読んでみると〝意外にそうでもなかった〟という印象です。
それ以上に、〝質問というもののパワー〟について、個々にわかりやすく説明しているので勉強になりますし、なにより、「このパワーをソリューション営業の商談にどう活かすことができるか？」などと〝考えながら読む〟のに（値段的にも）手軽で、〝商談スクリプト〟（質問形式の商談／顧客問題解決シナリオ：私たちの独自ツールです）を考えるための前提知識を得るにも好適です。
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ソリューション営業マンは、〝組織力のプロフェッショナル〟です。
「選ばれるプロフェッショナル ジャグディシュ・Ｎ・シース／アンドリュー・ソーベル著（ＥＩＪＩ ＰＲＥＳＳ）」を読みました。
私は常々、「ソリューション営業マンは〝プロフェッショナル〟であるべきだ」と考えていますが、確かにこうした書籍を読むと、中に示されるプロフェッショナルを指すキーワードの実に多くが、私の考えるソリューション営業マンの適性にも共通していると実感します。
それは、さまざまな解決すべき問題を抱える顧客にとっては、営業マンこそが、まさしくそれを解決に導くための最前線にあって、プロフェッショナルとしての対応を求められるためでしょう。
とは言え、〝プロフェッショナルのあり方〟もさまざまです。たとえば、必ずしも野球のイチロー選手に代表されるようなスタイル（簡単に言えば〝特定の個人技に秀でた〟という意味です）ばかりでもない。
もちろん営業の世界にも〝イチロー選手型〟のプロフェッショナルがいても構いませんし、それも大変よいことだと思いますが、こと企業の営業組織の多くでは、それよりむしろ、〝組織力のプロフェッショナル〟が強く求められていると言える。
それはたとえば、顧客と企業（自社）の間にあって、両者の組織能力を最大限に引き出しながら成果を創出することができる人。自分自身が特別に秀でているというよりは、どちらかと言えば〝コーディネータ的な役割〟を発揮しながら組織によってそれを実現できる〝組織型のプロフェッショナル〟です。
ちなみに私たちのソリューション営業研修でも、実際にある顧客では、
「企業としてのトータル的な提案を行うためのソリューション営業力の向上」をテーマに実施しています。（研修は、つど企業の状況に即してテーマ設定します）
それは具体的には、必ずしも自分自身の担当（または専門）領域にとどまらず、自社のリソースで支援可能な限り、広く顧客のニーズを引き出してそれを自社にフィードバックし、企業としてのトータル提案を行うことを狙いにした研修です。
それを実践できる営業マンなどは、まさに、〝組織力のプロフェッショナル〟（≒ソリューション営業マン）と呼ぶに値する営業マンと言えます。
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〝ソリューション営業型にシフトすること〟〝人に焦点を当てること〟が重要成功要因です。
「響き合うリーダーシップ ／マックス・デプリー著 （海と月社）」を読みました。
著者のマックス・デプリー氏は、ハーマンミラーという世界的な家具メーカーの元ＣＥＯですが、その同氏のリーダーシップ論です。
表紙に〝ピーター・ドラッカー絶賛!!〟とあったので、ドラッカーも嫌いではない私は思わず手にとってしまいましたが、原書は２００４年に刊行されたものらしい。
内容は、とりわけ〝人〟に焦点を当てた同氏のマネジメントに対する考え方（従業員による〝参加型マネジメント〟）が私にはとても共感でき、また勉強になりましたが、（それ以外に）私が興味を持ったのは、
〝ハーマンミラー社は、研究主導型のメーカーである〟というタイトルの一節でした。
「市場主導型ではない。」から始まるこの短い文章は、
要するに、〝顧客（市場）の期待を超えた提案をすることこそが、本当の顧客（市場）のニーズに応えることである〟と言っている。（これは私の解釈ですが）
〝研究主導型〟という表現が、けっして〝単なるプロダクトアウト発想〟ではないという証拠に、
現に上に続く文章には、「つまり、会社の環境、業務、問題を誠実に検討し、問題を解決するような製品開発を行うことによって、顧客の潜在的なニーズを満たそうとする」（引用）
とあります。
私から言わせれば、同社は〝研究主導型〟と言うよりは、〝ソリューション営業型〟のメーカーと呼んだほうが相応しい。私たちのソリューション営業研修でも、言わんとしているのは、またやりたいことは、まさにそういうことです。
その意味で、「〝ソリューション営業型にシフトすること〟〝人に焦点を当てること〟こそが、やはり企業や営業組織にとっての重要成功要因になるのだ」（私たちの考えは間違っていない）と、あらためて意を強くした一冊でもありました。
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つい忘れてしまいがちな、〝ビジネスの原理・原則〟を思い出しました。
たばこ税の増税が検討されているようです。
私はもともとたばこを吸いませんので、正直、どちらでもよいのですが、実際に損害を蒙るたばこ農家や喫煙者にとっては深刻な問題に違いありません。
しかしそれなら、
「いっそ、消費税の増税を考えてはいかがか？」と私は思う。
どうせたばこ税を上げても、たばこを買う人が減ってしまうのでは税収増にもつながりませんし、なにより不公平感が残ります。
消費税なら少なくともそれがないし、多少上げることで（すでに今の状況から）消費自体が著しく減退するとも思えない。（もちろん私も上がらないほうがよいですが、国として税収の確保も必要なわけですから、どうせ「無駄を省いてからやる」と言うのなら、今から両方やればよいのではないか）
ところで、「金持ち父さんの新提言 お金がお金を生むしくみの作り方 ロバート・キヨサキ著（青春出版社）」を読んでいましたら、
「不景気でも利益を上げる考え方」というタイトルの一節に、
『金持ち父さんが私に教えてくれたビジネスの最高の秘訣のひとつは、業績のよいときにはコストを節約し、業績の悪いときには支出を増やすことだった。言い換えれば、他の人がやっていることとは正反対のことをすればいい』（引用）
とありました。
これは、〝業績の悪いときほど積極的に売上を挙げるための支出をすべき〟という意味ですが、つい陥ってしまいがち、また、忘れてしまいがちな〝ビジネスの原理・原則〟を思い出させてくれる、示唆に富んだ一文です。
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『売上が足りなくて行き詰まっているなら、営業部隊の営業方法を変える』べき、とあります。
「クラッシュ・マーティング ／ジェイ・エイブラハム（実業之日本社）」を読みました。
タイトル通り、マーケティングの本です。
ところで一般に、よくあるマーケティングの専門書には「営業を不要にする」と言わんばかりの内容が多く、一方、営業の専門書は、あまりマーケティングに言及されない傾向にある、と日頃から私は感じていますが、
私が惹きつけられたのは、この〝マーケティングの〟本には、
『売上が足りなくて行き詰まっているなら、営業部隊の営業方法を変える』（引用）べき、と書いてあること。（実は、私たちもセミナーや研修で、「今こそ、営業スタイルを変えなければならない」と主張しています）
それも、『まず、彼らにコンサルティング営業の訓練を受けさせること』（引用）とあります。〝彼ら〟とは、もちろん営業マンのことですが、筆者の言う〝コンサルティング営業〟とは、いわゆる〝問題解決型〟の営業を指していて、説明を読めば、それが私たちの推奨するソリューション営業ととてもよく似ているということが分かります。（従って、それにも私は大いに賛同します）
ちなみに、私たちがこのサイトのタイトルを、「マーティング＆営業マネージャーの･･･」としているのも、それら（マーケティングと営業）が車の両輪であり、組織の成果を創出するためには、両者が一体的に運用されるべきという考えからですが、やはりこの本には、それらの位置づけ（関係性）も分かりやすく説明されていました。
組織の成果を挙げようとするマーティング＆営業マネージャーには、とくにお勧めの本だと思います。
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「小売業（他業種）の話か」とスルーしてしまうのはもったいない本でした。
「ザ・クリスタルボール ／エリヤフ・ゴールドラット著（ダイヤモンド社）」を読みました。
副題に「売上と在庫のジレンマを解決する！」とあるように、基本的には小売業に関する話です。
しかし、もし小売業以外の仕事に携わる人が、これを「小売業（他業種）の話か」とスルーしてしまうのはいかにももったいない。もちろん私も小売業者ではありませんが、極めて勉強になる（役に立つ）内容だと感じました。
とくに後半は、顧客の問題（品切れによる機会ロス）を起点とした自社の営業上の問題を、いかに解決し業績を向上させるのか、そして、それをどう〝旧態依然とした〟組織全体に展開し定着させていくのかという、〝企業組織の問題解決ストーリー〟になっています。
本書の主役であるポールという人物が、それを自社組織に向けて〝セールス〟し、組織内の人々の信頼を得ながら、次第に彼らと共に問題解決のための新たな取組み課題を実行していく様子などは、まさしく〝ソリューション営業組織の営業問題解決〟に通じるものだと思います。
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「論点（問題）が異なれば、解決策が異なる」（≒論点を変えれば、解決策は幾らでもある）が、ソリューション営業思考の基本です。
昨日の朝青龍の電撃引退には、とても驚きましたが、これで相撲界が失うものも大きいのではないでしょうか。わたしなどは、相撲は「あの（バッシングされている、悪役の）朝青龍が、今日はどうかな？」と、幕内の取組みも（横綱が出てくる）最後のほうだけチャンネルを合わせていましたから。
たしかに素行の悪い力士を賞賛するような風潮はよろしくはないが、〝あの程度〟なら、今の相撲界にとっては、〝むしろ相撲人気に多大なる貢献をしている〟という見方も出来る。
先に貴乃花親方の理事選出馬が話題になったのも、旧態依然とした協会とか一門といった古い体質（これが悪役、敵方）に、若き〝正義の味方〟〝一匹狼〟の貴乃花が立ち向かう構図に注目が集まったのではないかと思います。
しかし貴乃花親方は既に引退している身ですし、それは相撲の〝現場〟の話ではないから、実際の相撲人気に火をつけることにはならない。
〝次の主役〟が出てくる前に、今、朝青龍がいなくなるのは相撲界にとって大きな痛手でしょうけれど、もう後戻りも出来ません。
もしかすると、「引退しろ、引退しろ」と口では言いながら、本当は辞めてもらっては困るのに、少しやり過ぎたという感じか。「えっ？ 本当に辞めちゃうの？」という。
ところで話は替わって、最近読んだ本ですが、
『論点思考 ／内田和成 著 （東洋経済）』 は、わたしにとって、とても勉強になる本でした。
〝論点〟とは、わたしたちのソリューション営業で言えば〝問題〟と言い換えてもいいと思いますが、「論点（問題）が異なれば、解決策が異なる」（≒論点を変えれば、解決策は幾らでもある）という考え方は、
まさに〝ソリューション営業思考〟の基本です。
中でもわたしは、〝論点候補の設定〟（ソリューション営業なら、問題の設定）について、具体的に事例を挙げながら説明しているところが気に入りました。
ソリューション営業では、これが〝すでに顕在化した問題（論点）→ 潜在的な問題（論点）の発見 → （新たな・真の）問題（論点）の顕在化・解決 〟（これを〝問題の三段変革活用〟と呼びます）
の流れで進行するため、常に、（顧客・営業上の諸）問題に焦点を合わせますが、その考え方・やり方と、この本で紹介されている内容には共通点が多いと思う。
ソリューション営業の問題解決を学ぶ上で、とても参考になる本だと思いますので、関心のある方には、是非、お勧めします。
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ソリューション営業は、やはり、〝出たとこ勝負の確率を上げるための事前準備をよく行う〟営業です。
『勝負師と冒険家 常識にとらわれない「問題解決」のヒント』（羽生善治・白石康次郎 ／東洋経済）という本をさらっと読んでいましたら、以下のような会話に出くわしました。
（同書は、お二人の対談で構成されています）
羽生：（冒頭略）以前はちょっと、それこそ出たとこ勝負で、そのときになってみなきゃわからない、という感じで打っていたんですけれども。最近は事前にどれぐらい考えているかとか、どれぐらいそういう作戦を立てているかどうか考えてみる、という行為がすごく大事なんで。
白石：へえ。
羽生：いや、でも最終的には出たとこ勝負になるんですけれど。でも、事前にある程度考えておくという、いまはそっちの部分が占める割合がすごく高くなっているんですね。
（以上、引用）
ここで、「どれぐらい考えているか」というのは、前後の会話から推測するに、相手が羽生さんの将棋をどれぐらい研究しているか、というような意味で言っていると思われますが、いずれにせよ、将棋という〝頭脳スポーツ〟を極めた羽生さんほどの人でも、事前の準備をとても大事にしているということ（「最近は」ということは、やればやるほど、そうなってきたということですが）。
そして〝実際には「最終的には出たとこ勝負になる」けれど、だからこそ「事前にある程度考えておく」ことが大事なのだと考えている〟という事実が、わたしには重要です。
あの野球の松井選手や将棋の羽生さんが、戦う世界は違えど、同じようなことを言っているのですから、これはまぎれもない真実です。
本番は出たとこ勝負。だから事前準備が必要、ということ。上の羽生さんによれば、将棋の場合の準備は、とくに〝相手がなにを考えているかを考える〟ことのようですから、〝相手の反応を想定しながら準備・予防を行う〟ソリューション営業の商談にも通ずるところが多い。ただし商談は勝ち負けではありませんから、そこが大きく違うところではありますけれど。（競合他社との勝ち負けは別次元の話）
よく、「営業はとにかく顧客に会うことが大事で、会社にいる時間は極力減らすべき」という話を聞きますが、これも程度の問題で、なんの準備もなく顧客に会ったところで、たいした成果は望めませんし、そうそう顧客が、（なんの準備もない営業マンに）繰り返し会ってくれるとも思えません。
一時は（やり始めの頃は、若い頃は）勢いで、要領よく、それが出来たとしても、それを長い間、続けることは難しいと羽生さんは言っているのだと思います。（「最近は、そっちの部分が占める割合が高くなった」というくだりに関するわたしの解釈です）
それは、私自身の経験からも、たしかにそう思う。
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ソリューション営業は、〝ルール〟の基で、既存の要素の新たな組み合わせで、よりよい解決策（アイデア）を探索し続ける営業です。
『将棋というすぐれて緻密な思考力を要する〝精神の遊戯〟は、わが国でも昔から <親の死に目にも会えない> ほど人々を熱中させるが、その魅力の秘密はほかならぬ将棋の〝ルール〟にある。』 （アイデアのつくり方／ジェームス・Ｗ・ヤング／ＴＢＳブリタニカ の訳者あとがきより）
これは、ジェームス・Ｗ・ヤングさん当人でなく、それを解説した竹内均さんのあとがきの引用ですが、わたしはそれを読みながら強くうなずきました。つまり、〝ルール〟という制約条件を克服して成果を得てこそ、それが本当の面白さや喜びになるということですが、昨日で全競技を終了したバンクーバー冬季五輪もまさにそうでした。〝ルール〟を逸脱した人が非難される場面もあった。
では、ソリューション営業の〝ルール〟はなにかと言えば、
それは、「顧客が困っていることを（解決）してあげる」こと。この〝ルール〟に則らなければ、ソリューション営業で成果を出すことは出来ません。第一、相手が喜ばないし、お金を払ってまで、売り手の商品・サービスを購入しようとはしない。
以上は〝あとがき〟の話ですが、
ちなみにこの本は、わたしも何度か読み返していますが、〝あとがき〟だけでなく、もちろん本文のほうも、とても素晴らしい内容です。〝アイデアをつくる力〟とは、ソリューション営業にもっとも重要な能力のひとつである、〝創造力〟 や〝想像力〟のことと言っていいと思いますが、その高め方（同書では『原理と方法』、わたしはこれをよく〝考え方とやり方〟と言っています）とが、簡潔に分かりやすく書かれている。
本日は、その中から一箇所だけ紹介したいと思いますが、それは以下の一節です。
『表面的な相違がほとんど目立たないような場合、そこには何ら相違点がないとすぐきめてしまう。しかし、十分深く、あるいは遠くまで掘り下げていけばほとんどあらゆる場合、すべての製品とある種の消費者の間に、アイデアを生むかも知れない関係の特殊性が見つかるものなのだ。』 （アイデアのつくり方 ジェームス・Ｗ・ヤング ／ＴＢＳブリタニカより）
これはそのまま、ソリューション営業の問題解決にも当てはまります。
「相手の表面的な問題の相違が目立たない場合、それを〝相違なし〟ときめてしまえば、もうそれ以上のこと（提案）は出来ないけれど、それを掘り下げていけば、ほとんどあらゆる場合、新たなアイデア（解決策）が見つかる」ということです。
ついでに言えば、それは『既存の要素の新しい組み合わせ』（同書より引用）なのですが、〝要素〟とは、わたしたちのソリューション営業で言うなら、『（顧客の）考え』、『行動』、『成果』、『満足度』や、そこから導かれる『顕在化した問題』や、その『具体的な内容（具体化）』、『理由』、『影響度』などに相当します。
これらの〝要素〟の新しい組み合わせによって、新たな（別の）解決策（アイデア）が見つかる。
ソリューション営業は、〝ルール〟の基で、既存の要素の新たな組み合わせで、よりよい解決策（アイデア）を探索し続ける営業です。
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ソリューション営業は、まさに実学であり、実学の人を目指す営業です。
幕末に、坂本龍馬が師と敬い、勝海舟が恐れたと言われる、横井小楠という人物がいます。
横井小楠は、幕末維新期の思想家で、坂本龍馬関連の小説等には、当時、将軍政治相談役だった越前福井藩主、松平春嶽のブレーンとして、ちらほら登場するのですが、
「あの龍馬が尊敬する人物とはいかなるものか」ということに、わたしは興味があり、関連書を少し読んでみました。
本によれば、その特徴のひとつにはどうやら〝実学〟があったことは間違いないようです。
同書に、私塾を開いた小楠が塾生に講義した内容として、次の言葉が紹介されています。
『古人の学というのは、書物のうえの修業ではなく、自分の心の修行である。したがって天賦の性能を生かし、日常事物のうえで工夫すること、すべてこれ学でないものはない。しかし、後世の学者は日常のことには心を用いず、ただ書物のうえだけで物ごとを会得しようとする。これは古人の学を学ぶことではなく、その奴隷となるにすぎぬ。』
（横井小楠 維新の青写真を描いた男／徳永洋／新潮新書）
〝実学〟とは、著者によれば、『道理を会得して、これを日常生活に活かすこと』（同、引用）というわけですが、たしかに坂本龍馬も、自ら勉学に励んだというより、もっぱら耳学問で学んだと言われていますが、それでも間違いなく、他の人より大事を為すことが出来たのは、〝その道理を会得して、日常の行動に活かした〟からだと思う。
龍馬は〝実学の人〟だったし、そういう人を師と仰ぎながら、自らの道理を確立し、実行したのに違いありません。
ところで、わたしたちの身近でも、注意深く観察すると、その人が〝実学の人〟か、そうでないかは比較的容易に判断することが出来ます。
〝実学の人〟は、自分のアンテナに引っかかるものがあると、直ぐに、工夫してそれを自分に取り込み、試してみようとするから、（悪い）事態を打開し、切り拓くことが出来る確率が高い。
しかしそうでない人は、単に知識として、自分とは別世界のものとしてそれを眺め、評論するだけなので、事態を変えることが出来ない。結局、少しばかりの過去の成功体験に逆戻りしたり、安易な方向に流されたりします。
営業では、やはり前者の人は業績がよく、後者はそうでない場合が多いとわたしは感じる。
ソリューション営業は、まさに実学であり、実学の人を目指す営業だと思います。
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ソリューション営業は、〝アリジゴクのように待つ〟営業です。
本屋に立ち寄ってみると、松井秀喜選手の新刊が出ていたので読んでみました。
とてもシンプルな内容ですが、その言葉には説得力があり、「深い話だな」と感心します。
わたしがとくに興味を持った箇所は、以下の一節です。
それは、〝アリジゴクのように待つ〟という見出しの文章の中にある、
『アリジゴクのように辛抱強くいられるかどうかはともかく、狙いが定まったら待つことが重要です。それは、決して消極的ということではありません。失投を逃さないためには、失投を待つ必要があるのです。』
（「信念を貫く」松井秀喜／新潮新書より）
というものですが、この「狙いが定まったら待つ」という姿勢は、営業マンが商談の中で、〝先を焦らず、売り込まず、辛抱して、そのとき（たとえばクロージングすべきとき）が来るのを待つ〟という心境によく似ていると感じます。それもたしかに、決して消極的な姿勢ではない。あくまで能動的に待つわけです。そして商談では、それこそが難しい。
商談で失敗してしまう営業マンの多くが、結論を焦って売り込んでしまう。途中がなく、相手の状態等を考慮せずに、直ぐにクロージングしようとしてしまうのです。
だから相手はそれに抵抗を感じて、せっかくよい感じで進んでいた商談が急にトーンダウンしたり。
もちろん、わたしにも多くの苦い経験があります。商談の場合は、〝失投〟と言うより、〝チャンス〟を待つと言ったほうが、より適当でしょうけれど。いずれにせよ重要なのは、〝待つ〟ことにある。
〝アリジゴクのように待つ〟とは、なるほど、いい表現です。
わたしたちのソリューション営業研修でも、さっそくこの〝アリジゴクのように待つ〟営業を推奨したいと思っています。
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商談の事前に、「その成功をありありとイメージすること」、そして、「うまくいった商談をたくさん記憶すること」です。
「<勝負脳>の鍛え方 林 成之（講談社現代新書）」によれば、スポーツに勝つには〝勝負脳〟を鍛えることが必要とのこと。
中でも、〝イメージ記憶〟というものが大事だそうです。この〝イメージ記憶〟の例としては、次のような説明がされています。
『プロのバッターが豪速球を打ち返すとき、じつはボールを見ている脳と同時に、ボールを見ていない脳も使っているのです。（中略）ボールが投げられてからバッティング動作に入ったのではどうしても対応時間が少なくなって振り遅れになります。そのためバッターは、ピッチャーが投球動作をしている段階から、ボールが手元にくるまでの軌道をイメージ記憶をもとに予測して、バットを振るのです。だから、時速一五〇キロ以上の豪速球でも打つことが可能になるのです。』
さらに、『つまり、うまく打てたボールをたくさん記憶していることが優れたバッターの条件となるのです。』（いずれも 「<勝負脳>の鍛え方 林 成之」より）
等。
要するに、人はスポーツ等、瞬時に適確な対処を求めらる場面ではとくに、過去の記憶（イメージ記憶）を頼りに、それを再現するように行動している。そして逆に言えばそうした場面では、そのイメージ記憶がなければ、質の高い成果を望むことは出来ない、ということなのでしょう。
バスケットのマイケル・ジョーダン選手は、このイメージ記憶によって、『ドリブルの段階からゴールインすることがわかる』（「<勝負脳>の鍛え方 林 成之」より）のだとか。（『ドリブルの段階からゴールインを強くイメージしているからこそ、シュートが成功する』⇒ゴールインしようとするなら、ドリブルの段階から、それがありありとイメージ出来なければならないということ）
実は、こうしたことに脳科学的な裏づけがあると言うのなら、それは、わたしたちが営業商談に際して推奨している（商談前の）『商談スクリプト』の作成や、それを使った〝商談ロールプレイング〟の実施なども、まさに脳科学的に立証されたやり方ということになります。
『商談スクリプト』は、商談の事前に、商談の成功シナリオを描く（イメージする）ことであり、それに基づいて行なう〝商談ロールプレイング〟は、まさに〝成功のイメージ記憶づくり〟にほかなりません。
つまり、商談の事前に、『商談スクリプト』で、「その成功をありありとイメージすること」、そして、〝商談ロールプレイング〟で、「うまくいった商談をたくさん記憶すること」が、成果を出すためのポイント。
であれば、とくに成功体験の少ない営業マンほど、これらをくり返し行なうことによって、（脳科学的にも）間違いなく商談スキルを上げることが出来るに違いない。
わたしたち自体は、あくまで経験上、実証実験済みの考え方・やり方を推奨しているわけですが、それに対して、こうした科学的な根拠があることを知るのはとても心強いことです。「ソリューション営業には科学的な根拠がある！」。
ちなみにこの本は、水泳の北島選手や、女子ゴルフの諸見里選手等も絶賛とのこと。だからと言うわけではありませんが、わたしもお勧めしたいと思います。
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ＳＦＡは、営業（すべての営業は問題解決型営業≒ソリューション営業）の効果的・効率的な練習道具です。
昨日もセミナーでお話したのですが、
とくに最近、強くお勧めしたいのが、「営業スキルアップのための、ＳＦＡ（営業支援システム）活用」です。
ＳＦＡと言うと、とかく〝情報共有や情報活用〟の視点で語られがちですし、もちろん、わたしもその効果を否定するものではありませんが、
実のところ、それ以上に即効性があるのは、個々の営業マンの営業スキルの向上です。（ただし、それを目的に活用しなければそうならない、のは言うまでもありません）
よく、「ＳＦＡを導入するには、当社はまだ時期尚早だ。まずは個々人の意識を変え、スキルを上げないと」などと言われる営業マネジャーさんがいますが、
わたしからすれば、「だからこそ、ＳＦＡを使ってはどうですか？」と言いたいわけです。営業マンのスキルを上げたいなら、ＳＦＡこそ最適な道具。
わたしたちは、〝営業の練習（上達）〟をテーマに、日々研究し、それに効果の高い考え方・やリ方を企業の営業組織の皆様にご紹介、また、研修等の実施により直接お手伝いすることをミッションのひとつにしていますが、
中でも、「ＳＦＡの活用が営業スキルの向上によく効く」ということについては、確信があります。
最近読んだ本で、『非才／マシュー・サイド（柏書房）』があり、これは（営業に限らず）さまざまなスキルアップに関心のある人には極めて参考になる本なので、是非、お勧めしますが、そこに以下の一節があります。
『キール大学の心理学教授ジョン・スロボダが述べるように、「傑出するための〝近道〟があるなどという証拠はいっさいない」。史上もっとも成功したゴルファーであるジャック・ニクラウスも、同じことを言っている。
「練習なしでほんとうにゴルフが上手になった人など、一人もいない。たくさん考えて、たくさんショットを打たないとだめだ。多くのプレーヤーを悩ませるのは、才能がないことじゃない。いいショットがくり返せないということなんだ。そしてそれに対する唯一の答えは練習だ」。』
もともと営業が上手な人などいません。スキルを上げたいなら日頃の練習あるのみ。そしてＳＦＡは、営業（すべての営業は問題解決型営業≒ソリューション営業）の効果的・効率的な練習道具です。
★『営業活動を〝見える化〟し、商談スキルの向上を図る』ブックレットをつくりました。★
興味のある方は、是非、お申し込みください。無料です。
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〝営業の練習〟にも活かせる本でした。
「史上最強バルセロナ 世界最高の育成メソッド／ジョアン・サルバンス（小学館新書）」を読みました。
バルセロナとはスペインの強豪サッカーチームで、著者はその下部組織の監督をしていた人です。あのアルゼンチン代表のメッシ選手もそこの出身だと言えば、イメージが沸くのではないでしょうか。
同書には、「日本の子供とスペインの子供のサッカーの能力に違いはないこと」、「体が小さいことは、サッカーでは何の問題もないこと」等、いろいろ興味深い内容が書かれていて面白かったですが、
わたしとしては、やはり自分が〝営業の練習〟支援をしている関係上、最大の関心事は、「なにか〝営業の練習〟に活かせる方法はないか？」という点です。
著者もやはり、
『私はサッカーにおけるすべてのプレーは、トレーニングによって上達できると考えている』（同書より引用）
と書いています。
これは、過去に著者が出会った著名な監督が、『「ゴールを決めるプレーというのは、トレーニングできるものではないからね」』（同書より引用）
と発言したことに対する反論。わたしもその考えに大賛成です。（わたしの場合は、もちろん営業についてですが）
これは営業でも、たとえば、「業績のよい営業マンのテクニックは、真似の出来るものではない」などと言うことがあります。
確かにそれにも一理あって、それを〝暗黙知〟などと呼ぶわけですが、それは、それ自体が（おそらく長い年月をかけて積み上げられたトレーニングの）結果として体現されるものであるからで、トレーニングしていない人が、直ぐにそれ（その結果だけ）を再現出来ないのは当然です。
また、同書では具体的なトレーニングとして、
『（実践に即した）状況や瞬間を切り取って』、繰り返し行う方法が紹介されていますが、これは営業の〝ロールプレイング（ロープレ）〟を実施する際にも、大いに参考になるやり方です。
さらに著者は、「試合で起こり得ない状況を練習するのは非効率」とも言っていますが、わたしもそれに強く同意します。たとえばロープレでも、顧客役が営業マンを鍛えようと、意地悪とも思えるような質問を繰り返し、しまいに営業マンを黙らせてしまうようなケースが、まま、ありますが、（わたしたちの研修ではありません）
そのような状況が実際の商談で起こり得ないことを考えれば、当然、意味のあるやり方とは言えません。
等々、ちょうどサッカーＷ杯の最中、タイムリーに、とても参考になる本でした。新書だから簡単に読めますのでお勧めです。
ところで今夜は、いよいよＷ杯決勝トーナメントの一回戦、日本対パラグアイの試合がありますが、ここまで来たら勝つにせよ負けるにせよ、感動のある、いい試合になってくれればと期待します。
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ソリューション営業の、〝プロトタイプ〟は〝商談スクリプト〟、〝実験〟は〝商談ロールプレイング〟です。
「デザイン思考が世界を変える／ティム・ブラウン（ハヤカワ新書）」を読みました。
著者は、アップル社のマウスなどを手がけたデザイン・ファームＩＤＥＯのＣＥＯですが、デザイン・ファームのみならず、持続的なイノベーションを生み出すためには、これからは他の多くの組織にも〝デザイン思考〟が必要だと説きます。もちろんセールスにも。
中でもわたしが特に気に入ったやり方は、〝プロトタイプを製作する〟ということ。早期にそれを製作し、それを見たり検証したり実際にテストしてフィードバックを得たりしながら質を高めていく手法です。
そしてその〝プロトタイプ〟は、それらが出来る程度のもの（目的に照らして十分）なら、過度に時間を費やしたり精密に製作する必要はないと言う。『やっつけ仕事でかまわない』（本文より引用）と。
実はこの考え方は、わたしたちの〝営業の練習〟における〝スクリプト思考〟ともよく似ていると思います。
〝スクリプト思考〟で〝プロトタイプ〟は、〝商談シナリオ〟（わたしたちはこれを〝商談スクリプト〟と呼びます）のイメージです。問題解決（ソリューション）の流れに沿って、早期に（事前に）〝出来上がり〟をイメージするところから始める。これは〝デザイン思考〟のプロトタイプ製作に近いでしょう。
営業ではそれをたたき、〝実験〟した上で本番の商談に臨みます。営業の〝スクリプト思考〟では、本番の商談ですら、その後の振り返り・改善のインプット（≒実証実験）です。
ちなみに〝実験〟とは、この〝デザイン思考〟で用いられる表現なのですが、〝商談ロールプレイング〟こそ、〝営業の練習〟では、まさに実験そのものと言える。
〝プロトタイプ〟と〝実験〟。なるほど、わたしたちの手法でもそのまま使える（誰もがイメージしやすい）、うまい表現の仕方を学びました。
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ソリューション営業は、顧客に分かりやすい判断基準、選択肢を提供する営業です。
『卓越した人々は、慎重に考え抜いたうえで難しい選択をする勇気を持ち合わせているうえ、「何もかもできる」などという錯覚に陥ることなく、自分が抜きん出る可能性のある分野だけに力を注ぐのだ。』
これは、「トレードオフ 上質をとるか、手軽をとるか／ケビン・メイニー著 （プレジデント社）」の序文（ジム・コリンズによる）の一節ですが、実は本書の詳しい内容はともかく、わたしにはこの序文の一節が、とても心に響きました。
ちなみに本書では、多くの製品・サービスは、まず〝上質か手軽か〟が混沌とした〝不毛地帯〟から出発し、徐々にそのいずれかに棲み分けられていくと言います。企業がある時点でそれを見極め、どちらかに思い切って舵を切ることが出来なければ次第に淘汰されてしまう。
そして上質、かつ、手軽の二兎を追うことは難しいのだ、と。
〝上質か手軽か〟を両極に置く考え方は、ビジネス誌の記者としての著者の長年の経験から生み出されたものでしょうが、わたしはそれをいったん、「顧客に受け容れられるためには、顧客に分かりやすい基準で、（多少極端なくらい）どちらかに振らなければならない」ということなのだと解釈しました。
〝何もかもできる〟は、顧客から見れば〝何もかもできない（特徴のない、中途半端なもの）〟と同義であって、〝それをあらためて自分の問題解決に取り入れる理由〟にはなり難いということです。そもそも選択肢にならない。
これは、わたしたちにとっても、また、多くの企業や営業マンにとっても、とても大事なことだと思います。
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ソリューション営業は、目標を強く意識するためにこそ、問題に焦点を当てる営業です。
『最強リーダーシップの法則 正確に原因を知れば、組織は強くなる ／ブルース・ボダケン＆ロバート・フリッツ（徳間書店）』を読んでみました。
書店で手に取った際、目次の中にある、『重要なのは、「問題の解決」ではない』という箇所が、どうしても気になったからです。（わたしたちは、〝問題解決型〟営業≒ソリューション営業を提唱していますので）
ざっと目を通すと、そこには、
『問題ではなく、目標に意識を向ける』
ことが推奨されているようでした。
「問題に目を向けるのは〝不安をあおるやり方〟であり、それは短期的、一時的な変化を起こすに過ぎない」というわけです。
わたしたちの研修の中では、実のところ、「日ごろから顧客の問題に焦点を当てる（目を向ける）こと、特に、そこから将来の悪影響を考えることで、解決すべき問題の優先順位が決まること」を説明しています。
では、わたしたちのやり方は無用に顧客の不安をあおっているだけ、間違った考えなのでしょうか？
確信を持って言いますが、わたしはそうは思いません。
ここで〝目標〟とは、〝あるべき姿〟と同義と考えてよいと思いますが、実はわたしたちも、それに意識を向けることはとても重視しています。
しかし〝あるべき姿〟（≒目標）というものは、〝それを阻害する問題が生じたときにこそ初めて際立つ〟のであり、実は、うまく行っているときになかなか意識は難しいし、行動も起こし難いのです。
行動を起こし難いということは、それが営業先の顧客なら、なかなか買ってくれない、取引が成立しないことを意味します。
たとえば〝営業マンの育成〟等はその最たるものですが、わたしたち自身、過去の経験（営業研修の営業をした経験です）からそれを強く実感しています。
あたりまえのこと？ですが、業績がそこそこ順調なときに、わざわざお金を掛けてまで営業マンをことさらに教育しよう等と考える人は（残念ながら）少ない、のです。（でも、いざ悪くなってからでは遅いのでご注意を！）
ですからわたしは同書の、『問題ではなく、目標に意識を向ける』は、本当は「目標を強く意識するためにこそ、問題に焦点を当てる」が、より正しい表現なのではないかと思っています。
そうであれば確かに、目標を意識することなく問題ばかりに目を向けるのは愚の骨頂です。
なるほど！そういうことでしたか。
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ソリューション営業の提案アイデア創出にも、こうした〝真逆思考〟を取り入れてみるのが有効だと思います。
本日はまた、ある本の一節を紹介したいと思いますが、
〝ありきたりでない〟アイデアを創出する際に、とても参考になります。
これを読んだ瞬間、わたしは「是非、ほかの人にも教えてあげたい」と思いました。
次の箇所です。
『授業ではまず、一九三九年の映画『マルクス兄弟 珍サーカス』のビデオを見せ、伝統的なサーカスの特徴をすべて挙げてもらいます。「大きなテント」、「動物による曲芸」、「安いチケット」、「土産物売り」、
「一度にいくつもの芸」、「けたたましい音楽」、「ピエロ」、「ポップコーン」、「肉体自慢の男たち」、「フープ」。
つぎに、いま挙げた特徴を逆にしてもらいます。「動物は登場しない」、「高額のチケット」、「物売りはいない」、「一度に上演する芸はひとつ」、「洗練された音楽」、「ピエロはいない」、「ポップコーンもなし」。
つぎに、伝統的なサーカスのなかで残しておきたいもの、変えたいものを選びます。こうしてでき上がった新しいサーカスは、シルク・ドゥ・ソレイユ風になります。』
（「20歳のときに知っておきたかったこと スタンフォード大学 集中講義 ／ティナ・シーリグ（阪急コミュニケーションズ）より」
実は、わたし自身「アイデアに行き詰まったときや、どうしても、ありきたりな考えしか浮かばないようなとき、そのときはいっそ、今とまったく逆のことを考えてみてはどうか？」と、感じていたところです。
昨日の繰り返しになりますが、ありきたりなインプットは、ありきたりなアウトプットしかもたらしません。でも、どうやってその〝ありきたりでないこと〟を考えればいいのか、それが難しいところです。
その点、上の一節は、それを具体的なアクションにまで落とし込んでいるところに素晴らしさがあります。
本当に、〝お客さんの入らない、旧態依然とした、さえないサーカス〟が、一瞬にして、シルク・ドゥ・ソレイユになりそうな気がしてくる。
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ソリューション営業の商談の成否は、筋書きと練習、にかかっています。
「スティーブ・ジョブズの驚異のプレゼン／カーマイン・ガロ（日経ＢＰ）」によれば、
プレゼンで重要なのは、なにより「筋書きを作る」ことだそうです。まずはそのアイデアを、紙やホワイトボードに書く。
そしてその中に、必要な要素を出来るだけ多く、盛り込みます。
そこでは９つの要素（ヘッドライン、パッションステートメント、３つのキーメッセージ、アナロジー、デモ、パートナー、実例、ビデオクリップ、小道具）が紹介されています。
これを読んで、わたしは、「わたしたちが日頃紹介している商談の進め方によく似ているな」と感じました。
商談でも、まずなにより重要なのが、〝筋書き〟なのです。
それを紙に書く。わたしたちの場合は、これに使うツールを『商談スクリプト』と呼んでいます。
そしてその中に、顧客の問題解決に資する要素を、出来るだけ具体的に、盛り込む。そして練習します。
わたしたちの場合の要素とは、通常は１１個。（イントロ、考え、行動、成果、満足度、顕在化した問題、具体化、原因、影響度、解決の必要性、クロージング）
これに、必要時は、〝要約〟というのを加えたりします。
ジョブズのプレゼンも、商談も、どちらも筋書きが命。これはとても重要なメッセージです。
ちなみに、同書のプロローグには、こんなくだりがあります。
『ジョブズは一流のショーマンであり、実力派の俳優と同じように納得がいくまで練習をくり返す。ジョブズ自身、こう語っている。「質を測る物差しに自らならなければならない。卓越さが求められる場に慣れていない人もいるからだ」
上達に近道なしなのだ。ジョブズのようにプレゼンテーションしたければ、念入りに準備と練習をしなければならない』（同書より引用）
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文章力を鍛えることで、ソリューション営業力は確実に鍛えられます。
営業の練習の中にも、〝ＩＴを使って行う練習〟があります。
ここでＩＴとは、もちろん、ＳＦＡ（営業支援システム）のこと。
これに関し、
「小さなチーム、大きな仕事 ３７シグナルズ成功の法則／ジェイソン・フリード＆デイヴィッド・ハイネマイヤー・ハンソン（ハヤカワ新書）」という本を読んだ際、
その中にとてもしっくりくる表現がありました。
それは、『文章力のある人を雇う』という小見出しの一節ですが、
そこには、
『文章力のある人はそれ以上のものを持っている。文章がはっきりとしているということは、考え方がはっきりとしているということである。文章家は、コミュニケーションのコツもわかっている。ものごとを他人に理解しやすいようにする。他の人の立場に立って考えられる。彼らは、何をしなくていいかもわかっている。そんな能力こそ必要なはずだ。』 （同書より引用）
とあります。
考えてみると、これらはまさに、営業で必要な能力でもあります。
「コミュニケーション力」、「他人に理解しやすいようにする力」、「他人の立場で考える力」、そして「何をしなくていいかを理解する力」は、顧客の〝真の問題〟を探求する力です。
（〝真の問題〟は、そうでない問題をそぎ落とした結果、現れます）
もちろん、文章がうまい人の中にもおかしな人はいますが、例外を考えても仕方ありません。
だから、〝営業の練習〟で、文章力を鍛えることは有効です。わたしは、断然、それをお勧めします。
そして、それにＳＦＡを使います。ＳＦＡのインプットは毎日のことですから、１日１回でも、年にすれば２００回以上にはなる。だから確実に力がつきます。
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ソリューション営業は、「そぎ落とし」、「加え」て、「ほかとどう違うの？（なぜ、あなたなの？）」、「で、だから？」、「それがどうした？」に、適確に、答える営業です。
「ビジネスで一番、大切なこと 消費者のこころを学ぶ授業／ヤンミ・ムン（ダイヤモンド社）」を読みました。著者は女性で、ハーバード・ビジネススクールの教授です。なかなか面白かった。
わたしが興味を持ったのは、〝リバース・ポジショニング戦略〟という考え方です。
企業は、少しでも多くの消費者ニーズを満たそうとして競争し、多くのいらぬ機能やサービスを付加して、やがては同質化すると言います。
そうするとやがて、消費者から見て、どの企業の製品にも、違いが分からなくなってしまう。消費者のために、が、逆にあだになってしまうのです。
たしかにその通りだと思う。わたしも日頃、あまりに（区別がつきづらい）選択肢が多すぎて、買うのが面倒になるときがありますから。
その中で、競争力を発揮している企業は、「そぎ落とし」、「加え」ている。
ある点では、消費者の期待以上にそぎ落としてしまうけれど、それこそが、むしろ、その企業のコンセプトを際立たせ、
ある点では、消費者の考えてもいなかったような、（サプライズのある）アイデアを提案している、ということだとわたしは解釈しています。
著者は、それを、グーグルや、ＩＫＥＡを例に説明します。
簡単に言えば、グーグルは、それまで一般的だった検索エンジンに比べ、画面がいたってシンプル、しかし、検索能力に関してはピカイチです。
ＩＫＥＡは、（一般に消費者が期待する）配送や組み立てのサービスを、大胆に、そぎ落としている？けれど、さまざまな点で、それ以上の魅力がある。
わたしは、営業の提案にも、この要素が不可欠だと考えています。（それがすべて、というわけではありませんが）
「なにをしないか」で、自社のコンセプトを語り、際立たせ、「何ができるか」で、サプライズのある提案をすること。
「基本的にこういうことはしないけれど、その分、ここはピカイチですよ」という感じでしょうか。
その上で、顧客ニーズを見極めながら、「ただ、それについても、他と遜色ないレベルですよ」、「それには、ほかにもこういうやり方がありますよ」等と言うことができれば、最高でしょう。
曖昧な「なんでもできる」は、「なんにもできない」と同じ。
とくに営業提案では、「ほかとどう違うの？（なぜ、あなたなの？）」、「で、だから？」、「それがどうしたの？」といった質問に、十分な答えを出さなければなりません。
だから「そぎ落とし」、「加え」るのが効果的だとわたしは思う。
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ソリューション営業は、決め手となる地点を求めて移動しながら、独創的に発想し、実行する営業です。
「戦略は直観に従う イノベーションの偉人に学ぶ発想の法則／ウィリアム・ダガン（東洋経済）」を読みました。
その中にあった、ナポレオンの話。
『ナポレオンは、野戦場において、勝利の決め手となる地点を求めては、軍隊を転々と移動させていた。
決め手となる地点だと思わなければ、移動を続けた。途中でナポレオンは、敵がナポレオン軍が奪いにかかるだろうと想定する重要な目標地点を何ヶ所も通過した』（同書より引用）
これは、ナポレオンの戦い方の特徴で、同書の中では、それを、ジョミニの手法でなく、クラウゼヴィッツだとしています。
ここで詳しく述べませんが、ジョミニの手法とは、「戦略的計画・・・あらかじめ目標地点を定める」、クラウゼヴィッツは「戦略的直観・・・あらかじめ目標地点がわかったうえで物事を始めるということはない」という意味です。
ナポレオンの成功要因には、そこが誰より、独創的だったことがあるのでしょう。
わたしは、現下の状況で企業がとるべき営業戦略も、どちらかと言えば、後者に近いのではないかと思います。それを独創的にやる。
勝利の決め手となる地点を求めて、常に移動するのです。
「わが社の商材が、どの地点で勝利できるのか？」を求め続ける。そして、ここだという地点で、その時は瞬時に、計画し実行します。
そして面白いのは、ナポレオンの場合、この考え方を、「等高線地図」、「軽カノン砲」、「アメリカ独立戦争」、「ジャンヌ・ダルク」の４つを情報源として発想したらしいということです。
これらの、一見、無関係な物事を、組み合わせたということ。それが「戦略的直観」の原理です。
ところで、ここ数日、メディアを賑わせている、ノーベル化学賞の、「スズキ・カップリング」、「ネギシ・カップリング」も、本来は結合し得なかった化合物を、自在に結合できるようにしたことによって、
今では、さまざまな物質を無限に、容易に、そして独創的に、つくりだすことができるようになったことが評価されました。
これも考え方は同じで、一見、結合しないものを結合させる、組み合わせることが、独創の出発点になるということでしょう。
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結果でなく、動作の一つ一つに精神を集中します。
『たとえば弓道では、目的－－－的を射ること－－－を頭から消しさり、代わりに矢を放つ動作の一つ一つに精神を集中する。構えの姿勢をとり、手を後ろにもっていき、矢筒から滑らかに矢を引き抜いたら弦にあて、呼吸を整えて、矢が自ずから飛んでいくままにする。
各動作をすべて完璧に身につければ、いやでも矢は的の中央を射るはずだ。同じ考え方が、クライミングにも当てはまる－－－登る過程に精神を集中させていれば、いずれは頂上に達する。そしてやっとわかったのだが、もう一つ、この禅哲学がぴったり当てはまる領域がある。ビジネスの世界だ。』
（「社員をサーフィンに行かせよう パタゴニア創業者の経営論」／イヴォン・シュイナード／東洋経済より）
私が考えるに、営業の世界もこれとまったく同じです。
最後は「矢が自ずから飛んでいくままにする」。営業でも、顧客の意思決定それ自体をコントロールすることは不可能です。しかし、事前の各動作の一つ一つに精神を集中していれば、自ずと、矢が的の中央を射る確率は高まるし、商談成功率が上がる。課題を一つ一つクリアし、日々向上していけば、いつか必ず、目的地に達するということでしょう。
また、上の著者はいわゆる社会起業家としても有名ですが（詳しくは同書を）、ただ儲けるのでなく、社会的問題の解決をゴールに据えた経営、これからの時代は間違いなく、それが企業に不可欠な姿勢になると思います。
（有限責任事業組合ペンタクルス 代表組合員 吉井弘治／中小企業診断士）
★「ルーズリーフに８つのフォームを書いて営業の売上がドンドン上がる講座」（ネット講座）のご案内
www.knowledge.ne.jp/ksa/265665-1-1789
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