ソリューション営業って？
私は現在、「ソリューション営業研修」という企業研修の講師をしています。
そこでこのブログでは、私たちのソリューション営業の考え方についても書いていきたいと思います。
ひとつの記事に何かひとつ、参考にしていただける内容を盛り込むつもりです。
そこでまずは〝ソリューション営業〟の定義です。
〝ソリューション〟とは解決の意味です。
企業は例外なく、顧客の問題を解決することで事業を営んでいますから、
その意味で、あらゆる営業は漏れなく〝ソリューション営業〟であると言ってさしつかえないと思います。
しかし一般に〝ソリューション営業〟という用語が、なにか特定の業界に特有なもの、
と思われているのは、それだけ多くの業界で〝顧客の問題を解決する〟という意識が希薄になっている現れなのではないでしょうか。
ところで、〝ソリューション営業〟の対極にはなにがあるかといえば、
それは〝お願い営業〟や〝モノ売り営業〟などです。
顧客の問題を解決するどころか、お願いして買ってもらったり、単にモノを売りつけたりする営業という意味です。
でもそれは、〝ソリューション営業〟が不要な営業がある、ということを意味しているのではありません。
〝お願い営業〟はさておき、〝モノ売り営業〟は、顧客が既に解決済みの問題解決方法を提供している、
ということであり、それでも顧客が買ってくれるということは、無意識のうちになんらかの顧客問題を解決している、と考えるべきです。
そのなにかを意識して顧客のより多くの問題を解決することができれば、今よりもっと成果が挙がるのではないでしょうか。
つまり、無意識ではなく、意識的に顧客問題を解決することが〝ソリューション営業〟の第一歩なのだと思います。
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ソリューション営業の肝は顧客の信用・信頼です。
ソリューション営業が特定の業界だけの営業スタイルではない、ということはご説明済みですが、
その肝はなにかというと、顧客の信用・信頼です。
ソリューション営業が（自社に）利益をもたらすメカニズムについて、仮に〝ソリューション営業利益モデル〟
とネーミングしますと、同時にそれを〝顧客信用・信頼獲得利益モデル〟と呼んでもさしつかえありません。
あるとき、一般にソリューション営業とは無縁と考えられている、いわゆる、〝ルート型〟〝巡回型〟の営業をしている企業に私たちがおうかがいした際、
話の流れで「御社でもソリューション営業が必要なのでは？」と言いますと、
「うちの業界は、お客様との人間関係がすべてだから、ソリューション営業はうちのスタイルに合わない」
などと言う営業マネージャーがいらっしゃいました。
でも、人間関係がすべて、というなら、人間関係は顧客との信用・信頼を維持するための手段ですから、
その業界では、むしろ、ソリューション営業が必要な可能性が高い、ということです。
顧客が仮に、人間関係で買っている、というとき、
それはいくらなんでも〝単に親しいから〟とか〝営業担当者の業績を上げてやろうとして〟買っている訳ではなくて、
親しいから、親身になっていろいろ相談に乗ってくれたり、こちらのことをよく知った上で解決方法を考えてくれたり、ときにはこちらの考えが及ばないような提案もしてくれたり、またあるときは特別サービスもしてくれる。
だから買う、のではないでしょうか？
それがまさに、私たちが考える〝ソリューション営業〟の姿です。
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ソリューション営業にはステップがあります。
ソリューション営業には、〝ステップ〟つまり段階があります。
まずは、①顧客を知る、次に、②顧客の信用・信頼を得る、そして、③顧客の考えを超える、
さらに、④顧客をリードする、最後に、⑤成果を実現する、の５ステップです。
先にソリューション営業では、〝顧客の信用・信頼が肝〟と書きましたが、
ステップでいうと、これが２番目です。
その後も、⑤にいたるまでに③、④と続きますが、
なんといっても大事なのは、②の〝顧客の信用・信頼を得る〟ことです。
①の〝顧客を知る〟はその前提として必要なステップです。
そして、さらにここで重要なことは、このステップは、必ず、この順に下から積み上げていく、ということです。
特に、肝となる②なくして、その先に進むことはできません。
無理に先に進めてしまえば、それは単なる〝売り込み〟になってしまい、
顧客がもともと持っている〝売り込まれたくない〟という意識を増幅してしまいます。
そのために、特に①、②に一貫して必要なことは、〝聴く〟という姿勢を持つことです。
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ソリューション営業とは、顧客の考えを超えることです。
ソリューション営業のステップの３番目は、顧客の考えを超える、です。
簡単にいうとそれは、〝聴く〟ことによって顧客をよく知り、結果、顧客にもわからない（わかっていない）、
あるべき姿を共に創る（共創する）ということを意味しています。
そのようなことが必要な理由には、
顧客が現に認識している（既にわかっている）あるべき姿に対して解決策を提供する限り、
営業マンが提案できる余地は極めて少ない、ということが挙げられます。
こうした場合、顧客は既に確固たる具体的な解決方法に取り組んでいることが多いので、
せっかく商談しても、直ぐに値引きの話になったり、単なる情報提供に終わってしまう可能性が大です。
しかし、ソリューション営業の実行によって、顧客にもわからない新たなあるべき姿を創ることができれば、
営業マンが提案できる余地は無限に存在する、ともいえます。
顧客にもわからないことを、顧客と営業マンが共に創るのですから、単に価格競争に陥るようなこともありません。
ただし、そこで気をつけなければならないことは、けっして〝売り込み〟になってはいけない、ということです。
その段階までに、営業マンが十分に顧客の信用を獲得していなければ、先述の通り、顧客にとってそれはただの〝売り込み〟に過ぎません。
繰り返しますが、顧客はそもそも〝売り込まれたくない〟のです。
ソリューション営業では、これがとても大事なポイントです。
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〝聴く〟ための最初の準備は、上位の概念にさかのぼることです。
ソリューション営業を実行して顧客の〝考えを超える〟ためには、
顧客が現に認識している（既に顧客がわかっている顕在化した）課題の解決策を提示するだけでなく、
顧客にもわからない（わかっていない）潜在的な問題・課題を共創することが重要です。
共創とは文字通り、共に創る、ということですが、これは今のところ〝一方的に創るのではない〟という程度に理解してください。
一方的に創るのではありませんから、当然に、まずは顧客に〝聴く〟ことになります。
そこでまずは、〝聴く〟ための準備を行います。
出発点は、顧客が現に認識している（と想定される）課題です。
なぜ、想定される、課題なのかというと、この段階では実際にはまだ顧客に〝聴いていない〟ためですが、
その業種・業界や当該企業を取り巻く一般的な環境を知ることによって、ある程度の想定は可能です。
しかし一般に、この想定される、顧客が現に認識し、顕在化した課題には、先述の通り、顧客は既になにかしらの解決策を講じています。
これに対して解決策を提示する以上、ここに新たな提案の余地は少なく、直ぐに価格競争に陥ってしまう等、有利な商談にはなり難いのが実情です。
そこで、これをいったん上位の概念に抽象化することによって、
あらためてその課題が顕在化するに至ったプロセスをたどってみよう、というわけです。
それではまず、ここから上に向けて、「なんのために？」と、より上位にさかのぼってみます。
出発点から３回ほど「なんのために？」とさかのぼれば、そこには先の課題に対する、そもそもの理由、が想定できます。
〝聴く〟ための最初の準備はこのように、顕在化した課題について上位の概念にさかのぼることです。
尚、あくまでこれは事前に考えるのであって、「なんのために？」とお客様を問い詰めるのではないことに注意してください。
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今度は、「具体的には？」と具体化していきます。
「なんのために？」と顧客の顕在化した課題を上位概念（先述のとおり、これは課題のそもそもの理由を想定したものです）にさかのぼったら、今度は、「具体的には？」とこれを具体化していきます。
ここからは事前準備でなく商談の本番です。
一般に、商談の開始時（イントロと呼びます）では、
挨拶後、アプローチの経緯（たとえば、紹介、展示会での名刺交換、新製品のリリースや、初めての電話または訪問etc.）を共有したり、必要に応じて自己紹介したり、場の空気が固ければ世間話などもしたりするわけですが、その上で、いよいよ聴いていきます。
まずは〝最初の質問〟ですが、ここで事前に準備した上位概念を使います。
たとえば、「そこで、２～３（に、さん）お聴きしたいのですが、御社では現在、●●●（これが上位概念を意味する言葉です）に対するお取組みはお考えですか？」などと聴きます。
そうすると当然に、顧客から何かしらの反応があるはずです。
このとき、この質問自体が、顧客の顕在化した課題に対するそもそもの理由、だとするなら、ここではおそらく、「あぁそれは考えていますよ」などと〝ＹＥＳ〟の反応が得られます。
これは一般に、〝クローズ質問〟などともいわれていますが、この場合それは、〝ＹＥＳ ／ＮＯ で答えることができる質問〟と考えればよいでしょう。
逆に、〝オープン質問〟というのは、〝相手が自由に答えることのできる質問〟をいいますが、
商談では、これを交互に繰り返していく、というのが有効な方法です。
ちょっとそれましたが、要するに〝最初の質問〟は、クローズ質問になります。
そして、特に〝最初の質問〟では、〝ＹＥＳ〟を引き出すことが有効だ、ということを覚えてください。
最初からいきなり〝ＮＯ〟といわれるような質問をしたら、相手の抵抗感をグッと引き上げてしまうからです。
（もちろん、〝ＮＯ〟の場合でも対応できる準備が必要なのは言うまでもありません）
そこで今度は、この反応を具体的に掘下げていきます。
こちらも、ただ「具体的には？」と質問するばかりでなく、幾つかのやり方があります。
たとえば、「それは具体的に、どのようなお取組みなのですか？」などです。
これは〝オープン質問〟です。
こうして、顧客の顕在化した課題に対するそもそもの理由、に始まる、上位の相対的に大きな概念を具体的なものに掘下げていく行為を〝深堀り〟とか〝掘下げ〟などと呼んでいます。
まずは〝最初の質問〟からさまざまな客観的な事実や状況を明らかにしていきます。
これを目的とする質問のことを一般に、〝状況質問〟といいます。
ここでのポイントは、〝顧客の反応を、素直にそのまま掘下げる〟ということです。
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ここまでできれば、商談は大きく前進します。
状況質問では、顧客の客観的な事実や状況を聴きます。
では、客観的な事実や状況、とは何のことでしょうか？
先に、「御社では現在、●●●に対するお取組みはお考えですか？」「それは具体的に、どのようなお取組みなのですか？」などの質問の例を挙げましたが、
ソリューション営業では、これを、顧客の具体的な取組みの状況、と考えれば理解しやすいと思います。
つまり、顧客の顕在化した課題の〝そもそもの理由〟に対し、具体的に何をどう取り組もうとしている、また、既に取り組んでいるのか、ということです。
併せて、こちらが提案しようとする解決策の適用に際し必要な情報を聴いておくことも重要です。
特に後者は、商談の本番になると必要な質問が抜けてしまうことがありますので、できるだけ事前に整理しておくのが望ましいでしょう。
これらを聴いて把握できたら、こんどはその内容から、顧客の問題を明らかにする質問を行っていきます。
一般にこれを〝問題質問〟などと呼んでいます。
つまり、その事実や状況のなにが不満なのか、なにに困っているのか、ということです。
このときたとえば、その取組みがうまくいっているのか、満足しているか、等の視点で聴くことは有効です。
この質問に対しても、顧客は必ずなにかしらの反応をすることになりますから、例によって、それを素直に掘下げていきます。
うまくいっている／いない→どういうところが？ （実際の言葉は異なります）
といった感じで掘下げていけば、自ずと問題が浮き彫りになってきます。
ところが一般に、この問題を聴きだすのはそれほど容易なことではありません。
なぜかというと、先述の通り、真の問題は顧客自身にも明確になっていない（わかっていない）場合が多いからです。
ここがソリューション営業の真骨頂ともいえますが、この顧客自身にも明確になっていない（わかっていない）問題を明らかにすることこそが、先述の、顧客にもわからない新たなあるべき姿を共に創る＝顧客の考えを超える、ことに繋がります。
ここではまた、必要に応じて、「よく●●●と聴きますが、御社の場合はどうですか？」などと、こちらから具体例を提示しながら聴いていくことも有効です。
具体例の提示では、営業マンの中にどれだけ引き出しがあるか、が問われることになります。
これは具体例の提示ではありませんが、上記の例において、仮に「うまくいっている」という反応を得た場合、「１００％完璧というのはなかなか難しいと聞きますが、御社の場合はどうですか？」
などと聴いて、顧客に問題をイメージさせるという方法もあります。
この段階で顧客の問題を概ね明らかにすることができれば、商談は大きく前進します。
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商談には幅と深さがあります。
顧客に客観的な事実や状況を把握するさまざまな質問を行い、これに対する顧客の反応を掘下げていくことができれば、商談は大きく前進しますが、
ときどき、この段階でいったりきたりしているだけで、商談を先に進めることができない営業マンを見かけることがあります。
その原因の多くは、商談の〝幅と深さ〟を意識していないためです。
私たちのソリューション営業研修の中では必ずロールプレイを行います。
このロールプレイで重要なことは、（というより商談で重要なことですが）商談の流れを適確に押さえること、商談のゴールを強く意識すること、の２つです。
商談の〝流れ〟というのは、イントロにはじまって、顧客の客観的な事実や状況を把握し、その問題を明らかにし、顧客と将来の結果のイメージを共有して解決の必要性を合意し、さらに、今後の取組みを共有した上で次回の日程を約束する、などといった一連の流れをいいますが、
実際の商談では、話があちらこちらに飛んだり脱線して、なかなかこの〝流れ〟を守ることができません。
だからこそ、これを常に意識しながら商談を進めていくことが重要です。
この〝流れ〟を商談の〝幅〟と考えると、一方で、商談には〝深さ〟があります。
そのときどきのケース、つまり、電話なのか、初回の訪問なのか、または、提案訪問なのか、といったケースによってその〝深さ〟が変わってきます。
たとえば、電話では一般に、あまり深い内容の話はできませんが、逆に、聴き方も、あまり深い（込み入った内容を聴く）聴き方をすると、顧客の抵抗感を高めてしまい、よくありません。
一方、この電話で大筋を共有した後の初回訪問では、むしろ、さらに深い話を聴かなければ次回の提案につなげることができません。
つまり、ケースによって、その〝幅と深さ〟の違いを十分に意識しなければならないのです。
特に、〝深さ〟は、商談のゴールがなにか、によって決定します。
商談のゴールは一般に、
テレアポでは、〝課題の共有とアポイントの獲得〟これを受けた初回訪問では、〝具体的な取組み課題の合意〟さらに、これに続く提案訪問では、〝受注の獲得〟です。
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顧客の〝前のめり度〟を確認します。
顧客と問題を共有した段階では、顧客は〝前のめり〟になって、こちらの話に耳を傾けてくれたり、率先して話をするようになっています。
逆にそれが、顧客と問題を共有できているか、の判断基準にもなります。
これは感覚的なものですが、この顧客の〝前のめり度〟を適確に察知することは、とても重要です。
この段階で、まだ、顧客が〝前のめり〟になっていないのであれば、（〝前のめり度〟が低ければ）
そのときは、〝顧客はまだ十分にこちらを信用していないのだ〟と考えるべきです。
ですからそのときは、〝直ぐに話の先を急ぐのではなく、もっと時間をかける〟という選択をしなければなりません。
〝敢えて〟商談のゴールに向けたクロージングをしない（急がない）のです。
ここでクロージングとは先述の通り、
テレアポでは、〝アポイントの獲得〟これを受けた初回訪問では、〝具体的な取組み課題の合意〟さらに、これに続く提案訪問では、〝受注の獲得〟です。
私も過去に、クロージングを焦って商談をフイにしてしまった経験が少なからずありますが、
一度フイにしてしまうと、直ぐには修復できないものです。
フイになる状態というのは、顧客がこちらに対し、抵抗感をグッと高めてしまった状態ですから、
その直後にどのようなアプローチを行っても、それは顧客にとって、単なる〝売り込み〟にしか映りません。
もし、顧客が〝前のめり〟になっている、と確信できたら、
そのときはすかさず、問題解決の必要性を合意した上で、（これは〝解決質問〟といいます）
以降の取組み課題を共有し、次回の提案について具体的な日程を決定するといった、商談のゴールに向けたクロージングの〝流れ〟に入るべきです。
ただし、特に新規開拓などの営業では、そう簡単に、顧客が〝前のめり〟にならないのですから、
こうした場合はできるだけ、顧客の表情や、感情の動きなどに注意することで、タイミングを間違えぬように商談を進めることが重要です。
商談では、会話そのもの（言語的な側面）だけでなく、顧客の表情などの非言語的な側面にも十分に注意を払わなければなりません。
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〝畑〟をつくります。
与えられた商談時間をフルに使っても、顧客が〝前のめり〟にならなかった場合、ソリューション営業の視点でなすべきことはなんでしょうか。
まずは、先述の通り、無理なクロージングをしないことです。
無理なクロージングをすれば、せっかくの商談をフイにしてしまいます。
必ずしも、無理に、〝白か黒か〟をはっきりさせる必要はありません。
そのときなすべきことは、〝畑をつくる〟ということです。
野球好きの人なら、メジャーリーグの育成機関としてのマイナーリーグのようなところ、といえば近いイメージでしょうか。
その顧客を、一時的に、この畑やマイナーリーグ（なんでもいいですが）に入れておきます。
（顧客を粗末に扱う、というニュアンスにならないよう考慮したつもりですが、もっとほかにいい例があるかも知れません。私としては今のところ、この〝畑〟の例がしっくりくるので、今日はこれで説明します）
そして、この〝畑〟を継続して耕し、農作物に肥料や水を与えていきます。
愛情を込めて、丹精を込めて、農作物を（野球なら選手を）育てます。
商談の際、顧客が〝前のめり〟にならなかった、というのは、畑でいえば、農作物がまだ十分に育っていない状態、果実が熟していない状態です。
これに肥料や水を与え、ときに愛情を注ぐことで、適切なタイミングで収穫したり、次の段階に移行します。
時おり、農作物がまだ十分に育っていない、果実が熟していないのにも関わらず、無理やり収穫しよう（させよう）としている営業マネージャーをみかけることがますが、これは、ソリューション営業の視点でみると、全くお勧めできません。
こうした事態になるというのは、案件数（内容が具体的な商談数）が足りない（十分な種まきをしていない）ためで、このときは直ちに、現在の〝案件をつくる（種をまく）活動〟が適確かどうかを見直してみるべきです。
ソリューション営業では、収穫は一つのゴールではありますが、それで終わりではありません。むしろ、収穫はスタートです。
顧客と確固たる信頼関係を築いて、〝畑〟でいえば、肥沃な、よい土をつくって、将来にわたって継続的に取引をしたり、よい農作物を繰り返し収穫したりするのです。
この〝畑〟は、ＣＲＭ（顧客管理システム）やＳＦＡ（営業支援システム）などのＩＴツールを使うことで、容易につくることができます。
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失注しても顧客の信用・信頼を得る関係づくりが大事です。
最近、たまたま、あるテレビＣＭを目にしました。
それは、旅行会社のＨ.Ｉ.Ｓ社のＣＭなのですが、登場人物が、「私たちは、お客様のために他社の旅行をご紹介することもあります」といった内容のことを言っていました。
同社は、以前のＣＭも、「他社より高いと思われても、燃料サーチャージを含めた価格で（旅行代金を）提示します」といった内容のものでした。
こうした対応は、実際の現場では、同社の商売にとって不利に働く場合もあるのではと思いますが、
〝ソリューション営業〟を実行するにあたっては、これが極めて重要です。
私たちの研修でもお伝えしていますが、〝失注しても信頼を得る顧客関係づくり〟があるということです。
〝そんなのあたりまえのこと〟と思っても、実際にはなかなかできていません。
目先の失注が怖いからですが、これは仕方のないことです。だからこそ、勇気を持って実行しなければなりません。
簡単な例を挙げますと、以下のような流れです。（わかりやすいよう、かなり簡略化しています）
１．顧客の目的は、〝よい商品を安い価格で〟買うことだった。
↓
２．さまざまな状況を聴いた結果、顧客の問題・課題を把握した営業マンは、「私のいうことを鵜呑みにするのでなく、他社の商品とも●●●や●●●の視点でよく比べた上で決定してください」とアドバイスした。
↓
３．顧客が営業マンの指示通りに検討した結果、この営業マンは、今回残念ながら失注した。
↓
４．しかし、顧客は、（営業マンの言ったとおりにして）結果として、思い通り、〝よい商品を安い価格で〟買うことができた。
↓
５．顧客に、「この営業マンの言うとおりにすればよい取引ができる」という、営業マンへの信用・信頼が芽生えた。
↓
６．次回、顧客は、この営業マンの提案を快く受け入れた。
先に、〝顧客信用・信頼獲得利益モデル〟のご説明をしましたが、上記のように、〝ソリューション営業〟では、顧客の信用・信頼を獲得できた段階から、ようやく自社の利益が創出されます。（顧客関係を維持することで、そこから先も大きな利益の獲得を期待できます）
〝ソリューション営業〟は、〝先行投資型〟です。
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商談において、〝聴くチャンス〟は限られています。
昨日、電車に乗っていましたら、「英語で質問できるくらいなら、英会話なんて習ってないかも」というコピーがついた英会話スクールの広告を目にしました。
女優の加藤あいさんがそのように言っているという設定です。
これは、〝質問すること（＝聴くこと）〟が、会話によるコミュニケーションの本質である、ということを端的に表現したよいコピーだと思います。
考えてみれば確かに、〝一方的に話す〟ことからコミュニケーションが生まれることは滅多にありません。
ソリューション営業における顧客との会話によるコミュニケーションも、〝聴くこと〟から始まるのが常です。
それゆえに、商談では〝聴くこと〟が重要なのです。
ところで私は、日々の商談において、この〝聴くチャンス〟は限られている、と考えています。
聴かずに一方的に話をすれば、顧客には〝売り込み〟としか映らず、顧客の抵抗感がグッと上がってしまうというのは先述の通りです。
しかし、ひとたび〝聴き過ぎ〟れば、これもまた、あたかも〝インタビュー〟のようになって、顧客の抵抗感を高めてしまいます。
１時間程度の商談なら、〝聴く〟チャンスは１０回から１４回程度と考えてください。
この限られたチャンスに、いかに効果的な質問を行い商談を適確に進めることができるか、ということです。
そのためには、場当たり的な聴き方では駄目です。
顧客から、こちらが期待する反応を引き出すための効果的な質問を、常に、イメージしておくことが大切です。
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ソリューション営業は、〝積極的に待つ〟営業です。
ソリューション営業は、〝積極的に待つ〟営業です。
私はこれを〝ポジティブ・ウェイティング〟と呼んでいます。
しかし、それは一般にいうところの、〝待ちの営業〟〝受身の営業〟とは少し意味が違います。
たとえば、ある企業の営業マネージャーは、「うちの商品は、お客様の予算策定の時期があるので、その時期を外して訪問しても意味がない」と言います。
そこで、顧客が予算を策定する時期に合わせて営業活動を行うのですが、その時期には、当然に、競合他社もこぞって営業をかけてくるので、競争は自ずと厳しくなります。
また、ある企業は、新規開拓中心の営業をしています。
「自分達は、待ちの営業（プル型）ではなく、攻めの営業（プッシュ型）だ」と言うのですが、
プッシュすることを〝売り込む〟ことと勘違いして、〝こちらの都合〟で営業活動を行うものですから、思うように成果が挙がりません。
これらを〝ソリューション営業〟の視点で説明するとこうなります。
一つ目の例では、予算策定の時期以外の時期にこそ、チャンスがあると考えるべきです。
その時期に、顧客とマメに接触して、よく〝聴き〟次の予算策定時期にどのような解決策を盛り込むべきかを顧客と共に創っていくのです。
つまり、単に、予算策定時期がくるまで待つ、のではなく、むしろ、予算策定時期は商談の最終的なゴールと捉え、〝種まき〟をして〝待ち〟ます。
ときには水や肥料をやりながらこれを育てます。（→〝畑〟をつくります）
二つ目の例では、プッシュ型の営業こそ、〝待つこと〟を意識しなければなりません。
プッシュ型の営業は、そもそも、顧客に〝売り込み〟と思われている可能性が高いからです。
〝待つ〟とはすなわち、商談の〝流れ〟をおさえながら着々とこれを進め、けっして、クロージングを急がないことです。
〝流れ〟とは、つまり、以下の流れです。
顧客の客観的な事実や状況を把握する→顧客の信用・信頼を獲得する→問題を明らかにする→（顧客の考えを超えた）新たなあるべき姿を共有する→顧客と問題解決の必要性を合意のうえ、取組み方法を共有する→顧客と共に解決策を実行し、成果を実現する
という成果実現の道筋です。これは、すなわち、ソリューション営業そのものです。
このところ、数日間で４人もの日本人がノーベル賞を受賞してたいへん話題になっていますが、これも〝積極的に待つ〟ことの大切さを教えてくれます。
特に、益川さん、南部さん、小林さんの３人の受賞については、３５年以上も前に発表した理論が評価されたものです。つまり、３５年以上も前に発した〝問い〟（これは、世に対する問題の提起、ソリューション営業の視点では〝問題質問〟に相当します）の正しさが、その後のさまざまな実証実験により証明されたことで、ようやく今、受賞につながったというわけです。
正しい問いを発して、やるべきことをやったら、あとは〝積極的に待つ〟ことです。
「必ず順番が回ってくる」と信じて日々向上の努力を怠らないことも大切だと思います。
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リスクを取らずによいとこ取りではいけません。
日経平均株価が乱高下していますが、これ自身は、売りと買いのバランスが崩れているために生じます。
大きく下がるのは、総じて、買いが少なく売り一方だからです。逆に、売りが少なく買い一方なら、日経平均は大きく上がります。
１０月１０日の暴落後、週明けから３日間で、日経平均は極端な上げ下げをしていますが、これが実体経済を映したものだとするならこんなおかしな話はありません。
１０月１０日の下値が８１１５円ですから、これと、昨日の下値８４５８円の差違である、３４５円だけ、緩やかに上昇したというならまだ理解できます。この差違が、先週末のＧ７以降、米国をはじめ各国が打ち出した施策への期待感ということもできるでしょう。
しかし、この間に１０００円程度の上げ下げをしているわけですから、なんとも説明のしようがありません。
というより、日経平均株価は、単に、ＮＹダウに倣って上げ下げしているだけ、といったほうがよいと思います。
この動きを見るにつれ、私は、最近の日本人の行動特性が、これに強く反映されていると感じます。
つい先日も書いたのですが、それは〝成り行き行動〟の蔓延です。（営業でいうと〝成り行き営業〟です）
そして、この〝成り行き行動〟の根底には、〝リスクを取らずによいとこ取りする〟という考えがあります。
株の世界には、昔から、「人の行く、裏に道あり、花の山」という格言があります。
これは、〝皆と同じことをやっていても儲けることはできない〟という意味（いわゆる〝逆張り〟発想）ですが、かつてのわが国には、そのような考えを持つ投資家が、一定の割合で存在していたのだと思います。
それは、その時代の日本人の行動特性や考え方を反映したものにほかなりません。
ところが、現在は、こうした考えを持つ投資家が少なく、〝成り行きを確認した上でそれに追随する〟という考えが大半なのだと思います。同じく、これも、この時代の日本人が持つ考え方を強く反映しています。
つまり、〝リターンが少ないのを承知の上で、リスクを取らない〟という考えです。（もちろん、リスクを取るというのは相対的な話で、単にリスクをおかすのは愚の骨頂ですが）
また、実際には、それがむしろ多くの投資家が大損する理由でもあります。
こうした時代には、やがて、〝一切のリスクを取らない（リスクゼロ）で、リターンを大きくするにはどうしたらよいか〟などと考える輩が出てきて、さまざまな不祥事を起こすことになります。
仮に営業活動で、「なにがあっても、すべてはお客様の責任ですよ」「買うというなら直ぐ行きますが、まだというなら時間が空き次第でお願いします」「掛かる費用はすべて、そちらで持ってくださいよ」などと、一切のリスクを取ろうとしない営業マン（または会社）がいたら（あったら）どうでしょうか。
万が一、それが正しいことであったとしても、顧客はこの営業マン（会社）に注文を出そうとはしないはずです。
私たちのソリューション営業では、顧客の信用・信頼を獲得することを重要視しています。〝ソリューション営業は先行投資〟とも説明していますが、今の時代、このあたりのニュアンスというものを、意識して身につけなければならない営業担当者が多くいると感じます。
それは、紛れもなく、時代の産物なのだと思います。
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売り方が〝こなれる〟のと〝営業力〟は違います。
最近、ある企業の入社２年目の営業マンと一緒に仕事をする機会があるのですが、ふと、そのころの自分を思い出していました。彼の仕事の進め方が「少しおかしいな」と気になったことがきっかけです。（２年目なら当然ともいえますが）
具体的には、以下のような状況です。
ＳＦＡ（営業支援システム）運用中の企業で、このたび役員向けの勉強会を実施するにあたり、ひと月ほど前から、顧客の推進者を交えた準備を進めてきました。こちらは、ＳＦＡ（営業支援システム）の販売元の若い営業マン（冒頭の彼です）と私の２人でお手伝いしています。
あと少しでいよいよ本番というときに、彼から「本番当日の都合が急遽つかなくなったので、●●さんに代わりをお願いしています。ついては、必要なら直接連絡をとってください」というメールがありました。
なにか別の案件との優先順位の関係でそのように決めたのでしょうし、都合がつかないものは仕方ありませんので、代わりの担当者に不備のないよう引継ぎしてほしいとお願いしたわけですが、
この件を伝えた顧客からは、その日のうちに、「進め方は大丈夫ですか？」と、当日の進め方について懸念を示す内容のメールが届きました。
これだけで、取引関係がどうなるものでもないとは思いますが、こうした小さなことから、顧客は取引相手（この場合は私たち）に対する信用・信頼を失くしていきます。
「進め方は大丈夫ですか？」という言葉には、言外に、「今になって担当者が代わるなど、おかしくないですか？」というニュアンスが込められていると考えるべきです。
本番で支障を来たせば、それこそ、今後の顧客関係そのものが揺らいでしまうに違いありません。（そうならぬよう、十分準備して臨むつもりですが）
ところで、私の２年目はどうだったか、と思い出してみると、（私は証券会社で社会人としての第一歩を踏み出したわけですが）とても順調でした。
同期入社は、営業マンだけで１８０人ほどいたのですが、一時期は、株式手数料が、連日ＴＯＰ５に入っていたこともありました。毎日会社に行くのがとても楽しかったことを覚えています。
その頃の私は、株式の〝売り方〟が〝わかったような気に〟なっていました。
入社２年目～４年目くらいの営業マンの中には、その頃の私同様、ベテラン営業マンと同じくらい（もしくはこれを凌ぐような）成績を挙げる人も出てきます。
しかし、私の経験からすれば、（営業マネージャーの皆さんもそう感じているでしょうが）この時期の好業績は、単に、ある条件内で、商品・サービスの〝売り方〟が〝こなれてくる〟からであって、状況が変わればまったく通用しない（汎用性のない）、底の浅いスキルだと考えるべきです。
その証拠に、その後、私は、（２年目の新規開拓実績を買われて）新規開設の店舗に異動を命じられた際、（バブル崩壊という外部環境要因も大きかったとは思いますが）パッとした成績を残すことができませんでした。そのときは、自分も〝なにを、どうしてよいのかわからなかった〟ことを覚えています。
この２年目～４年目の時期に、営業の本質的な知識・スキルを身につけなければ、その状況は、おそらく１０年選手になっても大きく変わらない、と私は断言します。
（もちろん、１０年選手、または、それ以上のベテランになってからでも、身につけることは可能です）
私は、といえば、バブル崩壊後転職し、一時期、〝買う側〟の仕事に就いた際、その立場からさまざまな営業マンを観察することで、身にしみてそれが分かりました。
その後、私は、再び営業部門に転じたわけですが、（コンサルティングへの従事はさらにその後です）そうした経験がなければ、後の営業活動でも、２年目の自分と同じことを繰り返していたのではないかと思います。
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ソリューション営業は〝売り込まずして、売る〟営業です。
昨日、ＴＶで「チーム・バチスタの栄光」というドラマの第２回目の放送をみました。
海堂 尊（かいどう・たける）氏の医療を題材にしたサスペンス小説をドラマ化したものですが、小説がかなり売れていたようなので、どのようなものかと。
昨日は、バチスタ手術（左心室縮小形成術）に３度連続して失敗した（患者が死亡したということです）チーム・バチスタについて、田口という医師と白鳥という厚生労働省の役人が聴き取り調査をするというシーンでした。この聴き取り調査に際し、田口医師は〝パッシブ・フェーズ〟一方、役人の白鳥は〝アクティブ・フェーズ〟というそれぞれの手法をとります。
簡単にいうと、〝パッシブ・フェーズ〟は受動的、一方の〝アクティブ・フェーズ〟は能動的な〝聴き方〟といえるのですが、前者は多分に〝カウンセリング的〟後者は〝尋問的〟です。
役人の白鳥は、「そんな聴きかたじゃ駄目だ」「押しが弱いんだよ」と、終始、田口医師を小馬鹿にしたような態度をとっています。
私たちのソリューション営業では、このどちらかいえば、前者の〝パッシブ・フェーズ〟に近い手法を推奨しています。しかし、いみじくも、役人の白鳥が言うように、ともすれば、それは彼の言う〝押しの弱さ〟につながる危険をはらんでいるということです。
こと営業において〝押しが弱い〟のは、一見、致命的と考えられるかも知れません。
しかし、私たちが上記でいうところの〝パッシブ〟を推奨する理由のひとつには、
「営業活動において、顧客（または見込み顧客）に電話したり、訪問したりする行為は、それ自身が、既に〝売り込み（＝押し）〟を意味している」ということがあります。
顧客はそもそも〝売り込まれたくない〟のですから、その上でいきなり、上記の〝アクティブ〟なアプローチをすれば、顧客はたちまち抵抗感を高め、営業マンを素直に受け入れてはくれないでしょう。
それらの行為は、そもそも〝売り込み〟を前提としているのですから、あとはむしろ、〝いかに顧客の抵抗感を高めずして、適確に商談を進めるか〟が重要になるのです。
〝適確に商談を進める〟とは、商談のゴールである受注などに向けて、着々とクロージングしていく、ということです。けっして〝押す〟のではありません。
この点で、ソリューション営業は、〝売り込まずして、売る〟営業といえるかも知れません。
〝売り込まずして、売る〟アプローチには、営業活動の焦点を、自ずと、新規引合いや案件の創出に向かせる、というメリットもあります。
ところで、ドラッカーは、マーケティングについて、〝販売を不要にする〟と言いました。（これは、〝販売せずして、販売する〟と解釈できます）
孫子の兵法の根幹は、〝戦わずして、勝つ〟ことです。
また、いわゆるコーチングも言うなれば〝教えずして、教える〟ことといえるでしょう。
この〝●●●せずして、●●する〟というのは、さまざまな場面で、ものごとの本質を捉えているよい表現だと思います。
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大風呂敷（おおぶろしき）営業マンの話です。
昨日は、私がＳＦＡ（営業支援システム）の運用をお手伝いしている先に、（ＳＦＡの開発元の）ある営業マンと同行しました。
彼のことは、数年前から知っています。
（今はどうかわかりませんが）かつての彼は、典型的な、〝大風呂敷（おおぶろしき）営業マン〟でした。
最初に、大風呂敷を広げるものですから、顧客の反応はけっして悪くありません。というより、よい部類です。しかし、回を重ねるごとにほころびが出てくるので、そのたびに顧客の信頼を失っていきます。
結局、同じこと、また、顧客のためになることをしているのに、ほころびが出るごとに謝っていますから、むしろ、なにか悪いことをしているような感じにさえ見えることがあります。
次第に、彼の商談は、いつも、（というわけでもないですが、多くの場合）謝罪から始まるようになりますから、自ずと、顧客優位の不利な条件で契約せざるを得ない状況に陥ってしまいます。
私たちのソリューション営業研修では、〝自社と顧客は、利益面のバランスがとれていなければならない〟とお伝えしています。これがどちらかに偏っていては、Ｗｉｎ－Ｗｉｎの関係は築けません。そうなれば、ソリューション営業の目的のひとつである〝長期継続的な顧客関係の維持〟を実現することはできません。
それはさておき、このように、〝最初に大風呂敷を広げる〟というのは、こと商談においては得策とはいえません。逆に、最初は大風呂敷を広げず、常に、〝顧客の期待を超える〟ことを念頭におくべきです。
そのためには、自分の〝持ち駒（自社の商品・サービスや販促などのことです）〟を使う〝タイミング〟をよく考えなければいけません。必ずしも最初に出さずに、しばらく〝とっておく〟ことも必要です。最も効果の高い〝出し方〟をしなければならないのです。
では、そのタイミングは、どうすればわかるでしょうか。
それを知るための最善の方法は、顧客に〝聴く〟ということです。（「いつ出せばよいですか？」と聴くことではありませんので念のため）
そして、商談では、いつも、〝何か１つ、顧客の期待を超える〟ことを意識します。実際に、期待を超えるかどうかは別として、その意識をもって、事前に準備することが大事です。
最初に大風呂敷を広げて、時間の経過とともにほころびがでてくる商談と、最初は大風呂敷は広げず、少しずつでも、常に、顧客の期待を超えていく商談と、どちらが顧客の信用・信頼を獲得し、また、成果が出るかは自明です。
いずれも、こちらの〝持ち駒〟は同じです。
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ソリューション営業は、〝かも知れない営業〟です。
株式の下落や為替の変動が実体経済に影響を及ぼし始めた、という報道が、連日、続いていますが、
株式や為替は、そもそも、〝相場もの〟なのですから、実体経済が、この影響をモロに受けているように見えるのは、なにかおかしいと感じます。
相場の影響を受けるのは、〝企業経営自体が相場的になっている〟証拠です。
企業の顧客（の多く）は、企業から、けっして〝相場もの〟の商品・サービスを購入しているわけではありません。それなのに、〝相場が悪いから売れない〟というのは、理に適っていません。
かなり昔のことですが、自動車教習所では、「〝だろう運転〟でなく、〝かも知れない運転〟を」と指導していました。（今でもそうかも知れませんが）
〝だろう運転〟とは、相場のように〝いちかばちか〟で運転してはいけないということですが、企業経営がそのような〝だろう経営〟になっているのだとしたら、とても怖いことです。
だとすれば、現在の企業は、総じて、〝身の丈を超えた〟経営をしている、といえるのではないでしょうか。
「コンティンジェンシー・プラン」とは、〝不測事態対応計画〟のことですが、大辞泉によれば、「企業が、為替レートの急騰、石油輸入ストップなどの不測の事態をあらかじめ想定し、それに対する有効な対処法を計画しておくこと」とあります。
特に〝相場もの〟は、原則として、自らコントロールができないのですから、これに合せて経営を行うというのは、極めてリスクが高いといわざるを得ません。
先日、妊婦が７つの病院に受け入れを断られた後死亡した、という問題がありましたが、最初に受け入れを断った病院の当直医は、研修医だったそうです。
これも同じで、〝そんな患者は来ない（だろう）〟と考えていたからにほかなりません。
営業活動にも同じことが言えます。
〝だろう営業〟は、〝いちかばちか〟の営業です。事前の思い込みや準備した仮説（仮説を準備していることは評価できますが）が、合っていれば〝売れる〟し、外れていれば〝売れない〟というわけです。
これに対し、〝かも知れない営業〟は、事前に思い込みを持たず、その上で、仮説にも偏りなく、多くの引き出しを持って商談に臨むので、顧客がどのように反応してもこれに柔軟に対応することができます。
言うまでもなく、後者が、ソリューション営業です。
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ソリューション営業は、〝正しい考え方を貫く〟営業です。
先日来、品川の京品ホテルで、廃業のための解雇を不当とする従業員が、連日、経営側に抗議する様子が報道されています。廃業はバブル時代の債務が原因のようですが、ホテルそのものは黒字経営との情報もあり、真相はわかりませんが、従業員にとってはとうてい承服しがたいことに違いありません。
しかし、企業という存在には、常に、こうした危うさがあります。非上場企業なら特に、その行き方は、そもそも経営側のさじ加減次第といえるからです。
これに対し、本来、弱い立場にある従業員は、守られてしかるべき存在ともいえますが、そうした企業、また、経営の下で働いてしまったことが不運だった、とあきらめるしかないのが現実のところでしょう。
仮にホテルが存続したとしても、そのような企業経営の下では、もはや働く意欲を維持することもできないのですから、ここはいっそ切り換えて、解雇にともなう金銭的な補償や再就職支援などに関する有利な条件を少しでも多く引き出すことに注力すべきではないでしょうか。（〝言うは易し〟ですが）
私はといえば、この経営側の考え方は〝間違っている〟と思います。法的にどうかは別として、従業員を不幸にするような企業経営は、どんな場合でも、正しいとは思えないからです。
そして、今、考えるべきことは、今後、このような〝間違った考え方をもった企業経営を許さない〟ことです。
報道によれば、経営側には、ホテルを廃業した後、直ぐに別の事業を興す計画があるとのことでした。
（〝間違った考え方〟に立っている以上）おそらく、その事業はうまくいかないと思いますが、
私たち自身も、それが〝おかしい〟と感じるなら、〝今後、その事業は断じて認めない〟と決心すべきです。
その事業が具体的になにかは知りませんが、そのような企業経営が今後もヌクヌクと存続するような風土は〝私たち自身が徹底して排除する〟という姿勢をもたなければなりません。
経営側にも、〝間違った考え方で企業は存続できない〟と知ってもらう必要があります。
〝因果応報〟という言葉がありますが、まさにその言葉の通りです。
営業活動にも、これはそのまま当てはまります。一時期の損得で、〝間違った考え方〟を是とすれば、必ず、後で〝悪い報い〟を受けることになります。
逆に、〝正しい考え方〟を貫けば、必ず、〝善い報い〟がもたらされます。
ソリューション営業は、〝正しい考え方〟を貫く営業です。
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ソリューション営業は、〝切り開く〟営業です。
朝のＴＶ番組（フジテレビ、めざましＴＶ）で、リーマン・ショック（サラリーマンのショックではなくリーマン・ブラザーズの破綻によるショックです）の影響が実感としてどうか、といった内容のインタビューを、国内のお膝元である六本木ヒルズ周辺の飲食店などを対象に実施していました。
影響度を数字で答えてもらう趣向なのですが、総じて、寿司屋などの高級店、または、一般に接待利用などが多いとみられる店舗では、〝マイナス２０〟など、マイナスの影響が大きく、居酒屋では〝プラスマイナス０〟（店主は加えて、〝マイナス２～３〟とも言っていました）、質店では、逆に、これまで少なかった男性の利用客が増えた、などと伝えていました。この結果は、現在の環境をとてもよく表しています。
ポイントは、居酒屋の〝プラマイ０〟というところでしょう。高級店からシフトした新規流入の顧客と一部の従来顧客の流出で、概ね、バランスがとれているのだと思います。
（店主によれば、〝マイナス２～３〟は、これまで来てくれていた常連客が２～３人いなくなった、ということらしいのですが、まさに、それを裏づけています）
つまり、全体的にみると、よい影響が半分、悪い影響が半分といったところです。
別のニュースでは、現下の急激な円高に、円高還元セールを行って多くの集客をしている家具店や旅行会社の様子なども伝えられていました。
では、なぜ、このように、〝わが国産業全体が大幅マイナス〟であるかのような空気が蔓延しているのでしょうか。
たとえば円高ですが、そもそも、円高というのは、自国の通貨の価値が諸外国に比べ相対的に高くなっていることで、本来、それを失望するというのは筋違いです。
私は、日本人の気質として、マイナス要因を過大評価するようなところがあると感じています。株式にしても、悪い情報ばかりに反応して、独りで下げ続けるようなところがあります。
かつて、そのような慎重な姿勢が、これまでのわが国の繁栄を築いた基礎となっているのは確かでしょうが、今のわが国に必要なのは、マイナス要因ばかりを気にして慎重になる姿勢ではなく、プラスに目を転じて、状況を〝切り開く〟力ではないかと思います。
以前、「将来は予測できないが、切り開くことはできる」というドラッカーの教えを引用しましたが、好ましくない状況を打開し、〝切り開く〟ために必要な力こそ、ソリューション営業力なのだと私たちは考えています。
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ソリューション営業は、一種の〝ダイレクトマーケティング〟です。
私は、ソリューション営業は、一種の〝ダイレクトマーケティング〟だと考えています。
〝ダイレクトマーケティング〟とは何か、ですが、少なくとも１９９０年代の後半まで、この用語は、通信販売とほぼ同義とされていました。
ちなみに、私自身はこれを、〝顧客の直接的な反応（購買行動）を見ながら販売方法を工夫するマーケティング手法〟と理解しています。（あながち、間違っていないと思います）
また、最近では時代の流れを反映してか、〝ホームページ、ダイレクトメールやメルマガなどを使って行う広告戦略のこと〟と捉える向きも多いようです。
実は、私は一時期、通信販売企業で商品バイヤーをしていました。（私の経歴は、証券→通販→ＩＴ→コンサルです）
当時はまだ、インターネット通販（ネットショッピング）が主流になる前だったので、主な媒体は、カタログ、新聞折込チラシやＴＶなどです。
通信販売企業の商品部門は、一般企業でいえば営業部門に相当します。
ただし、通信販売企業では、一般企業のように顧客を訪問せず、あくまで媒体上で商品を訴求します。
そして、媒体ごとの、商品、価格、時期、売り場、また、売り方（コピー、キャプションなど）と、販売数量・金額（これは、１平方センチメートル当りで管理します）、顧客属性、また、顧客の購入履歴などを仔細に記録、分析し、商品の開発、採用、また、販売方法に活かします。
媒体発行の事前には、必ず、商品掲載の方針や（過去データに裏付けられた）施策を仮説し、終了後にそれを評価していました。
それは、私にとってとてもよい経験でした。私の経歴の中でもこの時期に学んだことはとても多く、有意義な時間だったと思います。最近のＷＥＢサイトを使ったマーケティングは、こうしたものを発展させた形でしょう。
ところで、顧客を訪問する営業（一般に、営業は訪問するものですが）には、こうした情報の活用は不要なのでしょうか？
私はそうは思いません。
顧客を訪問する営業では、顧客との会話の中にこそ、その情報が隠されています。しかし、実際の営業マネジメントでは、これが思いのほか軽視されています。
上記の通信販売企業の例で示しましたが、同じように、事前の準備や仮説のない会話では、その情報を評価し有効に活用することができません。
顧客を訪問しない通販やＷＥＢマーケティングで実行されていることが、仮に、〝顧客を訪問しないがゆえ〟のことなのだとしても、それが販売に有効な方法ならば、顧客を訪問する営業でもこれを軽視してよいはずがありません。
そこで、商談時の顧客との会話については〝スクリプト思考〟を身につけること、情報の活用については〝ＣＲＭ（顧客管理システム）／ＳＦＡ（営業支援システム）〟などの道具を活用すること、が有効になります。
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ソリューション営業マンは、〝プロ営業マン〟です。
このところスポーツ界では、輝かしい実績を残した名選手が〝引退する、しない〟という話題が続きました。
私が特に印象に残ったのは、マラソンの高橋尚子さんと、水泳の北島康介さんです。
理由は、会見（または本人の談話）で、どちらも〝プロ〟という表現を強調していたからです。
高橋さんは、「〝プロ高橋〟として、〝プロ〟としての走りができなくなった」
また、北島さんは、「〝プロスイマー〟として、できることがあると思う」といった内容のことを言っていました。
高橋さんの場合は引退、北島さんは、プロ契約の継続に際しての発言です。
どちらの場合も、〝プロ〟という言葉に、〝第一線の競技者として、スポンサーを得て競技を続ける〟という意味合いを含んでいるようです。
仮に、引退したとしても、たとえば、高橋さんが一般企業に再就職して、そこで事務を執りながら市民レースに参加する、ということではないと思いますので、今後もある意味では、依然、〝プロ〟として活動するのでしょうが、競技における第一線の力を維持できなければ、即、引退というスポーツ界は、とても厳しい世界だと感じます。
そういえば先日、プロ野球の千葉ロッテが、小宮山投手に対し、「５０歳までやって、あぶさんみたいになってほしい」と現役続行を勧告する、という話がありましたが、こうした、〝プロとしての行き方〟もあるのではないかと、私は、密かにその動向に注目しています。
〝その年代では、およそ考えられないようなパフォーマンスを発揮する〟プロスポーツ選手がいれば、同年代の多くの人に感動を与えることができると思うからです。
これに対し、営業の世界はどうでしょうか？
私たちが目指す、〝ソリューション営業マン〟も、言うなれば、〝プロ営業マン〟です。
しかし、プロスポーツ選手が、小さな子供の頃からそのスポーツを続けて、ようやく〝プロ〟として活動できるのに対し、「私は子供のころから地元の〝草営業チーム〟に入って営業をやっていた」「中学、高校、大学と、ずっと〝営業部〟で活躍した」という人はいないのが営業の世界です。
つまり、スポーツと比べ、スタートが圧倒的に遅いわけです。しかも、初心者で入って、いきなりプロとしての報酬を得るという仕組みです。
スポーツ選手の、最初にその競技を始めてからプロになるまでの期間が、およそ１０年だとすれば、いわゆる〝１０年選手〟になって初めて〝プロ〟といえるレベルに達する、ということかも知れませんが、
スポーツの世界では、さらに、子供の頃から必死に練習してもプロになれるのはそのうちの一握りである、ことを考えれば、１０年経ったからといって、ほとんどが〝プロ〟になることはできないのが実情です。
したがって、私は、〝プロ〟になるためには、そのための準備や練習が、絶対に、必要だと思います。
ちなみに、かく言う私はといえば、現在、営業マンとしての活動をしながら、企業の〝営業組織力向上〟〝営業スキルアップ〟のためのお手伝いをしていますが、実際に、高橋さんや北島さんのような一流の〝プロ営業マン〟なのかというと、けっして、そういうわけではありません。
いたって、〝並〟です。（〝並のプロ営業マン〟です）
しかし、これまでのさまざまな経験から、〝プロ営業マンを育てる手法〟については、〝並〟以上に知っているという自負はあります。「名選手、名監督にあらず」というやつでしょうか。（笑）
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ソリューション営業は、〝売り手と買い手が利益のバランスをとる〟営業です。
最近よく、〝株価が企業の実際の価値に対して安すぎる〟といわれますが、それを修正しようとする市場の動きは一向に見られません。
市場はどうも、株価を上げるために効果的な政府の政策を待っているかのようですが、それは、〝キャッチボールをしている子供が、ひとたびボールを逸らすと親に拾いに行かせる〟という光景に似ています。
それはつまり、わが国の株式市場が未成熟であるという証です。
ならば、私はいっそ、企業の価値を示す理論上の価格から株価が一定以上に乖離しないよう、値幅制限を設けてはどうかと思います。
あくまで適正な値幅の範囲内でそれが上限または下限に達した際、投資家は、自ずと一時静観の後、頃合を見て正常な状態に戻すべく動かざるをえなくなりますから、そうなれば、現状のようなことにはならないのではないでしょうか。（思いつきなので、そう簡単ではないのだとは思いますが）
ところで、現下の株式や為替に見られるような異常事態を狙ってそのメリットを享受しようとするなら、逆の場合のデメリットも甘受しなければいけません。
競馬、競輪、パチンコ、また、まさに株式がそうですが、一時（いっとき）、大儲けをしたという人の多くがトータルでは儲かっていない、というのと同じです。
営業活動における、企業と顧客の関係もそうです。どちらかが一方的にメリットを享受し続けるような異常事態はあり得ません。
つまり、売り手側が一方的に、買い手である顧客のために問題解決を行うこともなければ、逆に、買い手側が一方的に、売り手のために商品・サービスを購入することもありません。
私たちのソリューション営業研修では、これを「売り手と買い手が利益のバランスをとること（Ｗｉｎ－Ｗｉｎ関係）」とお伝えしています。
ソリューション営業は、〝売り手と買い手が利益のバランスをとる〟営業です。
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ソリューション営業は、〝不安を払拭する〟営業です。
先日、麻生首相が景気対策の政府案を説明していましたが、単に、〝消費者にお金を使わせること＝景気対策〟だというのでは、なにかしっくりきません。
消費者の多くは、同時に、企業や生産者の側でもあるのであり、それではまるで、一人の役者が立場をかえながら芝居をする、一人芝居のようなものだからです。その上で、さらに消費税を上げるというのは、果たしてどうかなと思います。（消費税を上げること自体が悪いとは思いませんが）
こうした景気対策が出てくるのは、〝政府の、国民の抱える問題に対する認識が甘い〟からではないでしょうか。
仮に、目先的に、消費者がもっとお金を使わなければ景気が浮揚しないというのが真実だとしても、一人当たり、たかだか数万円（１万５千円程度？）のお金を配ったところでそれがなにになるのでしょう。
車を持っていない人に高速道路料金を値下げしたところで、休日に、車で東京から大阪まで走る人がどれだけいるというのでしょう。車を使う人が増えれば、一方で、電車などの代替機関を使う人が減ることになりますが、それはどう考えるのでしょう。
私は、国民の抱える問題を、もう少し上流にさかのぼって考えてみるべきではないかと思います。
〝景気をなんとかして欲しい〟というのは、そもそも、国民の一人ひとりが、安心して（物心両面の）豊かさを実感しながら生活できること、を望んでいるからだと思います。
そして、それが適わない原因（≒問題）の一つには、〝将来のリスクに対する計算が立たない不安〟があるのだと思っています。リスクとは、たとえば、突然、計算外の出費が必要になったりする、というようなことです。
もし、〝将来に渡って、これだけの資金や備えがあれば安心して（物心両面の）豊かさを実感しながら生活できる〟という確信があり、それに対する余裕資金があるなら、当然に、余裕資金は消費に充てられることになります。
つまり、〝これだけのインプットをしていれば、これだけのアウトプットが期待できる〟という〝読み〟ができるかどうかです。
これを、たとえば、ＢtoＢ（企業間）の営業活動に当てはめてみると、売り手にも、買い手にも、こうした不安があることがわかります。
売り手には、〝果たして、これだけの販促をすれば、これだけの業績が上がるのか？〟一方、買い手には、〝果たして、これだけの投資をすれば、これだけのリターンが期待できるのか？〟という不安です。
ソリューション営業は、これらの両者に答えを出す営業ともいえます。
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ソリューション営業は、〝ゲーム感覚〟を持って自らを律する営業です。
昨日、ＴＶでプロ野球の日本シリーズをみていましたら、大事なゲームの終盤に、２度にわたって、審判の明らかな誤審と思われる判定がありました。（明らかな誤審とは、ＴＶでみていても一目瞭然という意味です）
あまり話題になってはいませんが、２度も、それも大事な日本シリーズで、というのは、おそらく珍しいのではないかと思います。
１度は、（７回か８回だったと思いますが）ジャイアンツの攻撃で、一塁ベース上でのアウトがセーフになった判定、もう１度は、最終回の西武ライオンズの攻撃で、一度キャッチャーミットに当って跳ねたファウルボールがフェアと判定されてキャッチャーゴロ、アウトになった判定です。
いずれの場合も、西武ライオンズの渡辺監督が控えめな性格なのか、はたまた紳士なのか、（それでも最終回は少し粘っていましたが）判定が覆ることはもちろん、たいして揉めているという風でもありませんでした。
西武ライオンズのホーム球場での試合ですから、西武に有利な判定が出るというなら（サッカーのように）別の意味でまだ面白みもありますが、この場合は、完全にホームチームの西武に不利な判定です。
実は、私はどちらかといえばジャイアンツファンなので、最終的にジャイアンツが勝ったのは、本来喜ばしいことですが、これをみていて、なにか興ざめといった感じが否めませんでした。
ゲームは、ルールという制約の中でどれだけのパフォーマンスを出せるか、が勝負なのですから、審判の判定が不正確なゲームは面白みに欠けます。その点で、先にメジャーリーグで導入されたビデオ判定を、早く日本のプロ野球でも導入して欲しいと思います。
ところで、営業活動はゲームでもありませんし、ましてや、勝ち負けでもありませんが、一種の〝ゲーム感覚〟は持ったほうがよいと思っています。
たとえば、〝商談中に可能な質問数は限られている〟といった制約を自分に課して、予め質問内容を練るのもよいでしょうし、（これは実際に、私たちのソリューション営業研修でも実践しています）また、たとえば、商談の進捗≒ゲームのステージが上がる、と考えてもよいかも知れません。「さらにステージを上がるためには、何をどうすればよいか」と考えるわけです。（ゲーム好きの人はいつもそう考えているのではないでしょうか。是非、営業活動にも適用すべきです）
また、このとき、営業活動には野球のように審判がいるわけではありませんから、つど、自ら、「ルールを逸脱していないか」と振り返り評価する必要があります。必要な場合は、営業マネージャーなど第三者の目を入れます。ルールとは、「自分に課したルールに対してどうか」および、「正しい仕事（考え方）ができているか」の２点です。特に後者には、営業マネージャーの関与が必須です。ちなみに、ここにＳＦＡ（営業支援システム）をうまく活用する余地があります。
要は、いつも全体を俯瞰しながら、〝今、なすべきこと〟を明確にする習慣をつけることが、営業スキルの向上には欠かせない、とても大事なことなのです。
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ソリューション営業は、長いスパンで顧客の期待に応え続ける営業です。
政府の追加経済対策案に盛り込まれた総額２兆円の定額給付金について、「高額所得者には受け取りを辞退するよう呼び掛けるが、判断は個々の世帯主に委ねられる」などといった話が出てきました。
これに関し、麻生首相の「それはまだ検討中なんじゃないの？」といった（人ごとのような）発言がニュースで流れていましたが、私はこれをみて、「なぁーんかいい加減だなぁ」という印象を持ちました。
私にはこれまで、〝政府というものは、何ごとにも、きちんとしているものだ〟という、政府（国）に対する暗黙の信頼がありましたので、最近のこうした報道には特にがっかりします。
自己申告でいいのなら、当然にそれを悪用する人が出てくることになりますが、それはさておき、〝辞退によって余った分を、困っている人に、より多く配分する〟ことができなければ意味がないのではないでしょうか。そのためには、今から〝どの程度余るのか〟を見通せていなければ、早期の支給は実現すべくもありません。
ならば、たいして考えもまとまっていないうちから、いい加減なことを言うべきではないと思います。それでは単に、〝選挙対策〟と思われても仕方がないでしょう。
実のところ、これまで私は、この時勢、〝政局より政策〟という考えにも一理あると思っていましたが、今は、やはり早急に選挙を行い、政府は国民に信を問うべきだと考えています。
自民党と民主党が、この具体的な景気対策を争点に、政権を争えばよいのではないでしょうか？いずれにせよ、直ぐそこに終わりが見えている政権に、なにかを期待することはできないのですから。
ところで先に、〝大風呂敷を広げる営業マン〟の話を書きましたが、現在の政府はまさにそれです。
顧客としては、「御社としての方針を明確にした上で、実現可能な提案をしてくれよ！」と言いたいわけです。
営業マンは、それが大風呂敷とは知らない顧客から、「この前の提案なんだけど、●●の場合はどうなるの？」「▲▲の場合は？」などと、提案の細部について具体的に質問されるのですが、
つど、場当たり的に「大丈夫です。それは●●です」などとやるものですから、次第に、回答内容に矛盾が出てきたり、「確認したところ、実は、それができませんで･･」などと言わざるをえなくなって、結局、顧客の信用・信頼を失墜してしまうのです。
これが、既に取引を開始した後であれば、特に始末が悪いことになります。
顧客とすれば、「これまでの取引や商談はいったいなんだったんだ」とやり場のない怒りを抱えてしまいます。いったん、顧客にこのような印象を持たれてしまうと、信用・信頼の回復もなかなか難しいのは言うまでもありません。
また、既に間近に大幅な組織変更が決まっている企業組織の営業マンが、企業側の事情からこれを明かさず、ぎりぎりまで平然と従来通りの営業活動をしているような場合も、まさに今の政府によく似ていますが、十分に気をつけなければなりません。
このとき、いくら「社内ではきちんと情報共有できているので大丈夫です」などと言ってみても通用しないのは明らかです。
ソリューション営業は、長いスパンで顧客の期待に応え続ける営業です。政府（国）も同じように、長いスパンで国民の期待に応えて欲しいものです。
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ソリューション営業は、〝自問し続ける〟営業です。
ミュージシャンの浜田省吾さんといえば、マーケティング＆営業マネージャーの世代の方なら、かつてカラオケで一度は「もう一つの土曜日」を歌った経験があるのではないでしょうか。（それもカラオケボックスではないカラオケで）
私も昔（２０年くらい前でしょうか）、浜田省吾さんの歌が好きでよく聴いていたのですが、（もちろん、カラオケボックスではないカラオケでも歌っていました）最近、ひさかたぶりに聴いても（最近の曲でも）、また、ＰＶ（プロモーションビデオ）で比較的最近の姿を見ても、全くその頃と変わらないというか、昔と同じ、そのままの浜田省吾さんという感じがするのはとても凄いことだと思います。
これこそ、〝プロフェッショナル〟だと感心します。
その浜田省吾さんの最近の曲に、「君と歩いた道」という曲があります。とてもよい曲だと思いますが、この曲の歌詞に、
>もし１５（歳）のあの夏に戻って
>そこからもう一度やり直せたら
>どんな人生送るだろう？
>今よりも若く強い体
>学んだ知恵 活かして
>曲りくねった道を行こうと迷わない
という内容があります。
私は、浜田省吾さんという人が、おそらく昔からずっと、この歌詞のような思考をしてきた人なのではないかと想像します。（あくまで想像で、本当かどうかはわかりませんが）
つまり、過去の出来事をやりっぱなしにせず、「今の（知識やノウハウをもった）自分だったら、果たしてそのとき、なにを、どうしただろうか？」と常に自問し続けるということです。そして、次の機会にそれを活用し、過去の成功も失敗もけっして無駄にしません。そうした積み重ねが、２０年前から少しも輝きを失うことなく、今でも第一線で活躍できる秘訣なのではないかと思います。
この考え方は、営業活動にも活用できます。
たとえば、「今日の商談は、あそこがもう一つうまくいかなかったが、もし、それを知っている今の自分が、一から今日の商談に望んだとしたら、果たして、なにを事前に準備し、どうしただろうか？」と自問します。
そして、それを次の商談の準備に活かすとともに、他の商談に臨むときにも十分考慮します。
これを繰り返すだけで、間違いなく、１回の商談の効果は継続的に、かつ、着実に向上するはずです。
この情報をＳＦＡ（営業支援システム）に顧客ごと、案件ごとに時系列に蓄積していけば、それだけで自分にとって極めて有効なデータベースにもなります。
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ソリューション営業は、〝顧客の考えを引き出す〟営業です。
商談や打合せをスムーズに進めるためには、相手の考えをより多く引き出すことが重要です。
そのために、〝質問力〟を身につけて〝適確に聴く〟ことが大事なわけですが、そのほかにも、相手の考えを引き出す方法があります。
それは、〝資料の使い方〟による方法です。
私は、顧客との商談や打合せには、多くの場合、その打合せの〝たたき台〟の資料を作成して持参するようにしています。
内容は、〝その商談でどのような話をしようとしているか〟〝どのような結論を得ようとしているか〟といったレジュメ（要約）のような、また、こちらの想定する落としどころのラフ案のようなものですが、カタログなどの標準的な資料ではなく、あくまで、その日の商談や打合せに向けて作成するというのがポイントです。最近では、パワーポイントなど便利なソフトウェアがありますので、簡単なメモ書き程度の内容でも、〝それらしく〟見せることもできます。
その場合、商談や打合せの最初に、ザラザラっと、その〝たたき台〟について説明するのですが、実は、この段階では、多少おかしな空気になることもあります。
理由は、その内容が、あくまでこちらの一方的な思いで作成したものだからにほかなりません。
では、なぜそのような危険を冒してまで、〝たたき台〟を提示するのかというと、（これは先にも書きましたが）私はここに〝評論家メカニズム〟を活用したいからです。
〝評論家メカニズム〟とは、私の勝手な造語ですが、簡単に言うとそれは、「人は０から自分で生み出すことは苦手でも、他者のつくったものなどについて客観的に評論し、問題の核心をついたり、それに対する対策を発想したりすることは得意である」という、私を含め、多くの人が持っている特徴のことです。
そうすると、顧客の頭の中にある考えがよく整理され、顧客自ら、その〝たたき台〟を修正、完成させてくれることがあります。（実際、少なくありません）実のところ、その〝たたき台〟がやや不完全なくらいのほうが、顧客が〝たたき〟やすくよい場合さえある、と私は思っています。
顧客が、自ら、その資料を〝たたき〟始めたら、その段階では、こちらは本来の〝聴き役〟に戻って、顧客の考えを整理してあげることで、商談を有意義に進めることができます。
実は、昨日も、かつて実施したソリューション営業研修のフォローアップに際し、受講者になんらかの課題を出すことを顧客のご担当者と決めていたのですが、その内容を決定する打合せを行いました。
研修の課題ですから、そもそも、内容はこちらが主導で決めればよいわけですが、顧客の実情に合ったものでなければその効果は半減してしまいます。したがって、研修後の状況を、よく〝聴く〟ことが重要になるのですが、単に〝質問する〟だけでは、核心に迫る反応を引き出しにくいことがあります。そこで、やはり同じように、〝たたき台〟を作って持参したところ、最終的には双方に納得の行く形で結論を出すことができました。
必ずしも、すべてのケースに万能というわけではありませんが、一つのヒントとして、参考にしていただければと思います。
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ソリューション営業は、〝顧客と背景全体を共有する〟営業です。
今朝ＴＶをつけると、太田誠一元農林水産大臣が、最近話題の定額給付金に関するインタビューに応えて、「それじゃ選挙対策になっていないじゃないか」と発言していました。
そこだけ聞くと、〝太田元大臣は、定額給付金が選挙対策だということを認めている〟かのようです。実際、これをみて、怒りを覚えた人もいたのではないかと推測します。
しかし、これはよくよく考えれば、おそらくは、「定額給付金が選挙対策だとの批判があるが？」といったインタビュアーの質問が先にあって、これに対して太田元大臣が、
「（選挙対策というが、それなら選挙に有利に働かなければ意味がないのに、今のように国民の批判を浴びては）選挙対策になっていないじゃないか」と言ったのだとわかります。前半の大事な〝文脈〟がカットされているのです。
とかく最近のＴＶは、報道なのかバラエティなのかわからない、その間のグレーゾーンのような番組が多く、また、一度失脚したような人物に対しては、悪意をもっているとしか思えないような、偏った伝え方をすることが多いと感じます。
報道なら、このような誤解を招く伝え方をせず、その〝文脈〟をしっかり伝えて欲しいですし、それがバラエティなら、もっとそれらしく、紛らわしくないようにして欲しいと思います。
お分かりの通り、私がここで言いたいことは、〝文脈〟ということです。
人と人は、このニュース（なのか定かではありませんでしたが）のように、断片的な情報だけでは十分なコミュニケーションを行うことができません。
それは、あたかも、ひとつの曲の中のサビの一部分だけを聞かせて、「いい曲でしょ」と同意を求めているようなものです。
もちろん、それで同意を得られる場合もありますが、多くの場合は、「曲全体を聴かなければ判断できない」ということになるでしょう。
営業活動でも同じです。
売り込み型の営業マンは、まさに、曲のサビの部分だけを聴かせて、「どうですか？」「この曲いいでしょ。買いませんか？」とやっているようなものです。極端な場合は、一つの音符だけを取り出して、「幾らなら買ってくれますか？」と。
しかし、曲というのはそもそも、一つひとつの音符には大きな意味がなく、その音符同志のつながり、和音、全体のバランスやサビの部分の印象などを総合的に勘案してはじめて、「いい曲だ」「もう一つだ」となるわけです。
たとえば一つの曲を伝えるという場合には、伝える側と伝えられる側が、その曲全体を互いに共有してはじめて〝正しく伝わる〟ので、そうでなければ、当然に、〝正しく伝わらない〟のです。正しく伝わらなければ、相手に、曲のよさを十分に理解してもらうことは不可能でしょう。
（もちろん、曲の場合は、〝好み〟がありますので、正しく伝えたからといって、必ずしも、即、「いい曲だ」とはなりませんが）
これをもっと営業活動に身近な話で言えば、それは、買い手である顧客と売り手である企業（の営業マン）の両者が、顧客がその商品・サービスを購入する〝背景〟全体を共有する、ということです。
具体的には、その商品・サービスを利用して解決すべき問題、その問題を解決しようとするそもそもの目的、解決に向けた現在の取組み状況、あるべき姿とのギャップ、また、そのギャップ埋めるための具体的な取組み、を共有する（営業マンと、顧客が同じ文脈の上に立つ）ことで、はじめて、ようやく、たとえばＡという商品・サービスにたどり着くと考えなければなりません。
ソリューション営業は、顧客と背景全体を共有する営業です。
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ソリューション営業は、〝はったりは禁じ手〟の営業です。
定額給付金の一件で、もはや麻生首相の評価は決定づけられてしまった感があります。
おまけに（これは、メディアでことさらに強調されているだけかも知れませんが）漢字の読み間違いが多いなどと指摘されているのも、最近の〝漢字ブーム〟にあっては、大きなイメージダウンでしょう。
実のところ、私は、就任当初の麻生首相には、少し、期待していました。それは、とても感覚的で恐縮ですが、閣僚名簿を発表する麻生首相の様子をＴＶでみたとき、首相が、企業でいえば、次世代を担う〝仕事のできる事業部長〟にも似た空気を持っていたからです。
しかし、どうやらそれは私の勘違いで、麻生首相一流の〝はったり〟だったのでしょう。
昔ながらの政治家は、概してこの〝はったり〟が上手なイメージがありますが、その意味では、結局、麻生首相も、そうした〝旧来型〟の政治家だったということかも知れません。
しかし、この〝はったり型〟は概して長続きしません。短期決戦で力を発揮することはあっても、それが中長期に及べば、必ず、ボロが出てしまいます。
今から考えれば、麻生首相にとっては、まず最初に、得意の〝はったりを効かせ〟て、国民の期待が盛り上がったとみるや、即、解散し、国民の信を問うのが最適な戦略だったのではないでしょうか？私のような人が、ほかにも少なからずいたに違いないのですから。
ところで、営業の世界でも、最近までは、この〝はったり型〟が幅を利かせてきたように感じます。
つまり、最初にどれだけ〝はったりを効かせる〟ことができるかが勝負で、成功すれば受注、しなければしないで、（心機一転）次に行けばよい、というやり方です。
しかし、それは、いかんせん、長続きしないのが特徴ですから、次第にボロが出て、中長期では、高い確率で顧客信頼を失ってしまいます。
それを前提にしていたわけでもないのでしょうが、かつての（特に大）企業では、ちょうどボロが出そうな時期になると担当者を異動させ、結果としては、うまい具合に調整をとっていた面がありました。
私たちのソリューション営業は、これとはまったく逆の立場に立っています。
最初の〝はったり〟はむしろ〝禁じ手〟で、相手（顧客）の期待を少しずつ超えながら信頼関係を構築し、長期にわたってそれを維持することを目指します。
ソリューション営業は、〝はったりは禁じ手〟の営業です。
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ソリューション営業は、〝空気が読める〟営業です。
現下の〝先の見えない景気後退〟をどう打開するかは、目下、国民のもっとも大きな関心事といえます。
そうなると、やはり、麻生首相の日々の言動には、ついつい過剰に反応してしまいがちなのですが、私も、またまた引っ掛かってしまいました。
（ＴＶニュースは概して偏った報道がなされているものだということを前提にしても、）どうも首相の言動には首を傾げたくなるものが多いと感じるのは、私だけでしょうか。
最近の短命政権の首相たちと比べても、特に、それが顕著だという気がします。
たとえば、昨日で言えば、
郵政株に関する、「こんなに株が下がっている時に、しゃにむに売らなくちゃいけない話があるか。株は高くなった時に売るのが当たり前だ」という発言、
全国知事会議での、「社会的常識がかなり欠落している医者が多い」
という発言などです。
郵政株については、賛否両論が（当然、政策的な視点も）あるとは思いますが、私はこれを聞いて、〝安いときに放出すれば国民が儲かるのだから、そうした視点も持つべき（また、持っているということを表明すべき）ではないか〟と思いましたし、医者については（あまりに非常識な発言なので）評価のしようさえありません。
あくまでＴＶ報道の仕方なのかも知れませんが、特に、後者については、その後の釈明をあわせても、文脈としては、「私も病院を経営しているが、大変だ」→「（なぜ大変かというと、）私にも医者の友達がたくさんいるが、波長が合わない人が多いからだ」としか聞こえてきません。
いわゆる〝ぶらさがり取材〟の様子を見ても、都合の悪い質問には、〝吐き捨てるように〟答え、一方的に取材を打ち切って立ち去る、という場面が多く見られ、見ている側としてはいつも不快感を覚えます。
これは、麻生首相が、〝自分の言動が、相手（国民）にどう伝わっているか、相手（国民）からどのように見られているか〟ということを、あまりに意識していないためではないかと思います。
ひと言で言えば、〝空気が読めていない〟感じがして仕方がないのです。
米の映画などで、よく、有力な政治家に〝イメージコンサルタント〟が指導・アドバイスをしているシーンがありますが、麻生首相もそれを採用してはどうでしょうか。
そして、もっと、取材されている場所とそうでない場所での言動のメリハリ、を意識するべきだと思います。そうでなければ、見ているほうが失望します。
（「もっと開かれた政治を」期待したいのはやまやまですが、「みっともないから、見せるな」と感じざるをえないのは残念なことです）
ところで、日本という国の国家機関を、ひとつの企業にたとえてみると、政治は営業部門、行政（官）は技術部門または製造部門、および、管理部門という位置づけになるのだと思います。
顧客はもちろん国民です。そうなれば、首相は営業のトップ（≒社長）ということになりますが、
今の私たちは、どうしても、「この企業（または営業マン）から、商品・サービスを購入するという気になれない」というのが本音でしょう。
その理由のひとつに、上記のような首相の〝空気が読めていない〟発言の数々があるのは明らかです。
基本的なことですが、〝自分の言動が、相手（顧客）にどう伝わっているか、相手（顧客）からどのように見られているか〟ということを、常に意識する〟ことはとても重要なことです。
私たちのソリューション営業研修で、事前に商談スクリプトを作成し、これをべースに商談の事前準備をすることには、この〝自分の言動が、相手（顧客）にどう伝わっているか、相手（顧客）からどのように見られているか〟を事前に感知し、対処しておく、という意味もあります。
ソリューション営業は、〝空気が読める〟営業です。
麻生首相にこそ、ソリューション営業力を身につけてもらいたいものです。
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ソリューション営業は、〝はっきり〟させる営業です。
一番始末が悪いのは、〝先行き不透明〟な状態です。
たとえば、株式の世界でも、この〝先行き不透明感〟が蔓延すると、市場はいわゆる〝模様眺め〟の状態になります。〝模様眺め〟の状態では、商い（＝売買高）が細ります。商いが細れば株価が乱高下します。
すると、「どこまで下がるのか」わからなくなるので、投資家は買い出動できなくなり、そのうちに、株価の値下がりで儲けようとする人も出てきます。そして次第に市場は混乱し、株価は〝必要以上に〟下げることになります。こうなると一種の〝慣性〟が働いて、〝下げが下げを呼ぶ〟悪循環に陥ります。
では、この景気後退局面で、いったい何が「先行き不透明」なのかといえば、第一には、現下の問題に対処する政府の政策ということになるのではないでしょうか。
政府の政策とは、場合によっては、根本的な〝ゲームのルールを変えてしまう〟ことですから、ルールがわからないうちに中途半端に〝駒を進める〟ことはできないわけです。あるとき、突然、〝後ろにある駒が勝ち〟になってもいけませんので。（そのようなことはないでしょうが）
要は、どうなるにせよ、〝はっきり〟しなければいけないということで、政府には、是非、一日も早くそれをお願いしたいと思います。（現内閣である必要はないと思います）
企業はといえば、これに対して〝どのような変化があるにせよ対処できるようにしておく〟ほかありませんから、来期の計画策定に際しては、やはり、コンティンジェンシー・プラン（不測事態対応計画）をしっかりと立案するべきでしょう。
営業でも、この〝はっきり〟させることが、とても重要です。
はっきりさせるには、やはり、相手（顧客）に〝聴く〟ことが一番ですが、何を〝はっきり〟させるか、はもっと重要です。
ソリューション営業で〝はっきり〟させる必要があるのは、ずばり、「解決すべき顧客の問題」です。
〝顧客が買ってくれそうか否か〟を〝はっきり〟させたいのはやまやまですが、この段階では、それは、企業（営業）の提案次第と考えるべきです。
「解決すべき顧客の問題」を〝はっきり〟させるためには、まず、それに対する「あるべき姿」や「現状」を〝はっきり〟させなければなりません。
また、「あるべき姿」を〝はっきり〟させるためには、「取組みの目的」、「目的実現へ向けた取組みに対する顧客の考え」また、「理想的な取組み」を〝はっきり〟させ、これと現状とのギャップを〝はっきり〟させることで、ようやく、「解決すべき顧客の問題」が〝はっきり〟します。
式にすると、以下のように表すことができます。
解決すべき顧客の問題【Ａ】＝あるべき姿（取組みの目的［a］→目的実現へ向けた取組みに対する顧客の考え［b］→理想的な取組み［c］）【Ｂ】－現状（現在の取組み状況）【Ｃ】
つまり、こうした内容がそれぞれ〝はっきり〟させなければ、商談は株式市場同様、〝先行き不透明〟から〝模様眺め〟になり、悪循環に陥ってしまうのです。
ソリューション営業は、〝はっきり〟させる営業です。
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ソリューション営業組織は、営業部門（営業マン）と製造部門（技術者）が協調する組織です。
またも政治絡みの話で恐縮ですが、与党と野党、政治家と官僚は、なぜもっと国民のために協調するということができないのでしょうか。
政治家と官僚といえば、麻生首相が、確か就任の際に、「政治家は官僚の言いなりになるのではなく、うまく使わなければ」といった主旨の発言をしていました。
私は、つねづね、政治家は企業でいえば営業部門の営業マン、官僚は製造部門の技術者、そして、国民はその場合、顧客のようなものだと考えていますが、それは、企業組織にもよく似たケースがあるためです。
「営業部門（営業マン）は、製造部門（技術者）の言いなりではいけない」などと言われる場合がそれです。
目的の実現を目指す組織という点では、政府も企業も共通の問題を抱えているということなのでしょう。
企業組織で考えてみると、
私の経験では、製造部門が主導的役割を果たし、これに対して営業部門の社内的な立場が弱い企業は、概して、〝組織営業力（≒企業としての営業力）〟も弱いのが一般的です。しかし、営業部門が製造部門に対して立場が強い場合、必ずしも、この〝組織営業力〟が強いとは限りません。
（これは、前者では政治が機能しない可能性が高いが、後者だからといって、政治が機能するかどうかはわからない、と読み替えることもできそうです）
また、前者の営業部門では営業マンが概して、（組織営業力が弱い故の）〝成り行き型〟または、（自社の製造部門本位の）〝お願い型〝の営業になる傾向が強く、一方、後者は、（顧客が絶対の）〝御用聞き型〟または、（顧客より自社が主役の）〝売り売り型（≒押し売り型）〟のいずれか極端になる傾向があります。
ただし、ソリューション営業の視点では、〝営業、製造のどちらが主導権を握るか〟が問題なのではなく、営業部門が製造部門と協調しながら、顧客のために一丸となって問題解決を行う姿勢が重要なことは、あらためて述べるまでもありません。営業部門内の分裂などはもってのほかです。
つまり、上記のいずれの営業部門も、組織の〝ソリューション営業力〟という視点でみれば、残念ながら落第点です。
ソリューション営業組織は、営業部門（営業マン）と製造部門（技術者）が協調しながら、顧客のために一丸となって問題解決を行う組織です。営業部門内も当然、一枚岩です。
政治のほうも、是非そうあって欲しいと思いますが、現在は残念ながら、政治家は製造部門に対して社内的な立場が弱い営業部門の営業マンのようであり、その中で、営業一課（与党）と営業二課（野党）が無用な権力争いをしているようだと感じるのは、私だけでしょうか。
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ソリューション営業は、単純な〝ソリューション〟ではありません。
米のオバマ次期大統領が、最近、マスコミのインタビューに答えて、（現下の深刻な諸問題の解決に向けて）「今でも、どこから手をつけてよいかわからなくなるときがある」と発言していました。
私はこれを見て、なぜか「同氏は、とても優れた大統領になるに違いない」と直感しました。
けっして政治家ばかりではありませんが、「（この問題に対処するには）これとこれをやっておけば大丈夫」などという人ほど、信頼が置けないのは誰もが知るとおりです。
その点、問題解決の難しさを重々認識し、今もなお、悩み続けている様子のオバマ氏には、とても好感が持てます。
問題というのは、いろいろなことが複雑に絡み合った結果、生じて（顕在化して）いるのであって、その問題の解決はそう単純で、容易いことではありません。
よく、企業の営業組織では、問題の原因を（安易に）断定し、幾つかの（数少ない、ひとつかふたつの）対策を講じることによって、それを一気に解消しようとしたものの、案の定、思い通りにならず、挙句に、「なぜ、やるべきことができないんだ」などと部下を叱責する営業マネージャーを見かけることがありますが、
これも多くの場合は、けっして部下が怠けて〝やるべきことをしていない〟のではなく、諸要因が複雑に絡み合った結果〝なぜか、できなかった〟のに違いありません。
だとすれば、一気に根本的な解決を図ろうとせず、一つひとつ、丁寧に、解決していくことが大事です。
その結果、状況が好転して問題の核心に至ることも珍しくありません。これを私たちは、〝解決志向で問題に当る〟と言っています。
もっと言うと、私たちの提唱する〝ソリューション営業〟も、〝ソリューション営業〟という単純な〝ソリューション〟ではありません。
何か、とてもややこしいですね。
つまり、単に、〝「これをやれば大丈夫」というソリューション営業の標準的な手法がパッケージ化されている〟のではなく、あくまで、望ましい（好ましい）営業のあり方、目指すべき営業スタイルの総称として、私たちはそれを〝ソリューション営業〟と呼んでいます。
もちろん、〝ソリューション営業〟を構成する要素の中には、顧客信用・信頼獲得の方法、聴く技術、畑を耕し種を蒔いて育て、収穫する先行マネジメントの考え方、また、Ｐｌａｎ－Ｄｏ－Ｃｈｅｃｋ－Ａｃｔｉｏｎ（Ｐ－Ｄ－Ｃ－Ａ）の習慣化の手法、など、優先的に取り組むべき要素や方法論があり、私たちのソリューション営業研修でも、これらのポイントをお伝えしています。
しかし、それは、たとえば、「Ａ」というケースでは、「a」という〝ソリューション〟を実行すれば、確実に受注を獲得できる、といったような単純なものではないのです。
だからこそ、営業というものは難しく、また、取組みがいのある（取組む価値のある）ものなのだと思います。
ソリューション営業は、単純な〝ソリューション〟ではありません。
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ソリューション営業は、〝雨にも強い〟営業です。
学生に対する企業の内定取り消しが増えているようですが、〝他社の内定を断って〟既にその企業１社に絞ってしまった学生にとっては、まったく不運としかいいようがありません。
しかし、学生側に内定辞退の権利がある以上、企業が内定を取り消しても不思議はないのかも知れません。それが公平というものです。
ただし、企業側がひとたびこうした理不尽なことをすれば、今後、外部環境が好転したとしても、その企業に応募する学生は間違いなく減ることになるでしょうから、企業は将来にわたって、その理不尽な行いの報いを受けることになるでしょう。まさに、因果応報です。
もしそうならずに、（今回の一件を忘れて）再び多くの学生がその企業を志望するようなら、今回のような事態はまた繰り返されるに違いありません。
その点で、私は、今回内定を取り消されてしまった学生は不幸ではあるけれど〝不幸中の幸い〟だったと考えています。つまり、内定を取り消すような企業に入らなくてよかった、ということです。
要するにその企業は、〝経営が甘い〟企業です。常に〝晴れ〟の場合だけを想定して外出の準備をしているようなものです。雨が降った場合に備えて、折りたたみの傘を常備するような周到さがありません。
「雨が降ったら（外部環境が悪化したら）外出は中止（内定取り消し）にすればよい」などと安易に考えていたのだとしたら、なおさら、学生にとっては幸いでした。そのような企業の考え方は正しくないからです。〝間違いなく〟間違っています。
仮に、そうした企業に入ったとしても、その学生が幸福になることはない、と私は断言します。
経営の甘い企業は、将来にわたって存続することはできません。これは営業組織も同じことです。
たとえば、業績見通し（見込表）は、少なくとも、晴れ（楽観）の場合と雨（悲観）の場合を考えておかなければなりません。そして、行動計画は、必ず、雨の場合を想定して立案します。そうすれば、晴れた場合には、それが先々の蓄えになります。
ときどき、この業績見通し（見込表）を間違って使っている営業マネージャーを見かけることがあります。それは、〝晴れ〟の見込表を過大評価して、部下にその必達を求めてしまうようなケースです。
晴れと雨の見込表は、あくまで、行動の優先順位を明確にするために活用されるべきで、政治家のマニュフェスト（公約）のように取り扱ってはいけません。
ソリューション営業は、〝雨にも強い〟営業です。
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ソリューション営業は、〝限られたチャンスを活かす〟営業です。
つい先日まで「暑い暑い」と思っていたのが明日からもう１２月というのですから、時の経つのは本当に早いものです。温暖化した気候のせいか年齢のせいなのか、歳時という点では、年々季節感がなくなってきたのは少し寂しい気もします。
ところで、企業に月次決算が浸透してマネジメントの視点が短期化している影響か、
昨今、年末年始、ゴールデンウィークやお盆など、まとまった休日があり、実質的な稼動日が少ない月ほど、営業側からみた顧客企業の（生産財関連の購買を除く）商品･サービス購入に向けた意思決定スピードが、極端に鈍化する傾向が顕著になってきたと実感します。
これは、〝稼動日数が少なくなる〟また〝休日によって間が空く〟ことによって、顧客企業にその（意思決定の）ための心理的な余裕がなくなったり、（休日前に）完遂する十分な時間的な余裕がないために、その優先順位が下がってしまうことが一因でしょう。
また、特に今年は祝祭日の関係で３連休が多かったのですが、週の稼動日が１日減るだけで、私は１週間が随分短くなったように感じました。つまり、（盆暮れなどにとどまらず、）週単位でも、こうした状況が増えてきたのは明らかです。（もちろん、休日は間違いなく有難いのですが）
この傾向は、営業組織にも、とても大きな影響を及ぼします。
それはつまり、「これからは従来以上に顧客と接触する機会（〝有効な〟商談のチャンス）が限られてくるのだ、ということを、いつも営業担当者は念頭に置かなければならない」ことを意味します。
顧客の状況に合せて事前に十分な計画を策定したうえで、ピンポイントに、着々と、ことを進めなければ、案件はズルズル先延ばしになっていきます。夜遅くまで残業したり、休日に出勤したところで、相手（顧客）がいなければ案件を進めることはできないのは言うまでもありません。
営業担当者は、「成果は、顧客と共創（きょうそう）するものだ」と、あらためて肝に銘じるべきでしょう。
この１２月も半ばを過ぎれば、もはや〝年末気分〟が蔓延して、顧客の意思決定は年明けに持ち越しになります。つまり、前半の限られた機会を適確に活用しない限り、年内・年初の成果創出は見込めません。
かくいう私も、年内最終月に臨むにあたり、今一度、それを肝に銘じたいと思います。
ソリューション営業は、〝限られたチャンスを活かす〟営業です。
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ソリューション営業は、〝相場に左右されない〟営業です。
朝のＴＶで、大企業に勤める、あるサラリーマンの現状が紹介されていました。彼は、２００１年に鳴り物入りでスタートした確定拠出型年金（日本版４０１Ｋ）に加入しています。（確定拠出型年金は、納めた掛け金を運用したものが受給額として支払われる「私的年金」です）
それによれば、一時は多額の運用益が出ていたものの、昨今の市場環境の低迷で、現段階ではマイナスに転じています。これに対し当人はインタビューに答えて、「サラリーマンは、（日中に時間を割くこともできず、）仕事が終ってからでは（運用状況を見て対応せよといわれても）厳しい」と言っていました。
相場ですから、途中では、〝良いときもあれば悪いときもある〟わけで、結局は最後がどうか、ということになるのだとは思いますが、いかに途中とはいえ、自分の資産が目減りしているのを見れば良い気分でないのは確かでしょう。しかし、途中いくら良くても最後が駄目なら駄目だというのも酷な話です。日本版４０１Ｋでは、それに対するよい対策があるのでしょうか？
ところで私は、物事はすべて、「途中の変動はあるにせよ、少しずつでも後に行くに従って着実に良くなっていくのが良いに決まっている」と考えています。つまり、途中では、〝良いときも悪いときもある〟ので、これをいちいち気にかけていても仕方がありません。
ところが、営業組織でよく忘れがちなのは、この〝良いときもあれば悪いときもある〟という事実です。
具体的にいえば、日ごろの営業活動で受注したり失注したりすることがそれです。これも〝受注することもあれば失注することもある〟のですが、営業マンは、どうしてもこれに一喜一憂しがちです。確かに、わからなくもないですが。
（この〝受注することもあれば失注することもある〟事実を認めない営業マネージャーをみかけることがありますが、是非、注意して欲しいと思います）
また、その中で、たいして努力しなくてもなぜか受注がとれたり、懸命に努力してもなぜか失注したりすることも、営業にはおうおうにしてあります。
こうしたとき、受失注に一喜一憂する営業マンは、「（受注するためには）果たしてどういったインプット（施策）がもっとも有効なのか？」「自分には本当に営業力があるのか？」など、自分でもわからなくなって悩んでしまうに違いありません。すると、当人はとても空しい思いにとらわれるだけでなく、営業活動に対するモチベーションも下がり、ひいては成果も出なくなってしまうでしょう。これは営業組織にとってもマイナスです。
ですから、重要なのは、そうした〝相場〟に左右されるのではなく、自分自身が〝着実に良くなっているか〟を客観的な基準に基づいて評価することです。
営業スキルが着実に向上しているかどうかは、本来、商談する本人自身がもっともよくわかっているものです。しかし、これが単に、「うまくいった」「うまくいかなかった」という感覚的なものだけで、なにをもって「うまくいった（いかなかった）」と言うのかを明確にしておかなければ、〝着実な〟改善は望めません。
そこで、私たちのソリューション営業では、それを判断する客観的な基準を明確にすることを重視しています。（私たちはそれを、「ソリューション営業の〝成熟度〟」と呼んでいます）
受注がとれるかどうかは、ある種、「水もの」「相場」ですから、それで一喜一憂するのではなく、状況に左右されない客観的な基準によって、自分のスキルが〝着実に向上しているか〟を自己評価するのです。
ソリューション営業は、〝相場に左右されない〟営業です。
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ソリューション営業は、〝常識にとらわれず突破口を見出す〟営業です。
今朝の朝日新聞に、米オバマ次期大統領の「Ｃｈａｎｇｅは〝一歩一歩〟か」という内容の記事がありました。
記事の結論は、「どうやら〝一歩一歩〟になりそうだ」ということでしたが、
ものの本にはよく、「（障害を克服するには、）小さな改善より、抜本的な改革をしなければならない」とあります。そうしなければ「ブレークスルーできない」と。（〝ブレークスルー〟とは、大辞林によれば「科学技術などの飛躍的進歩。また、難関・障害などを突破すること」です）
それでもＣｈａｎｇｅを掲げるオバマ次期大統領が〝一歩一歩〟とならざるを得ないのは、〝現在の米国が、いかに困難な障害を抱えているか〟の現れなのでしょう。
それはさておき、その〝一歩一歩か、抜本的か〟というテーマは、現在の私の大きな関心事項でもあります。もちろん、オバマ次期大統領の話ではなく、営業組織のＣｈａｎｇｅについてです。
私は、自分が講師を務める研修などでも「小さな改善を積み重ねる」という言葉を好んで使い、また、実際にそれを推奨しているのですが、
それには、（米と同様？）「抜本的な改革はおうおうにして〝現在の常識をはるかに超えた考え方や取組み〟を前提とするため、過去のさまざまなしがらみを引き継いだ既存の組織では実効性に乏しい」という理由もあります。しかし、現在の延長線上の考え方や取組みでは〝飛躍的な〟進歩や前進が望めないのも確かですから、私にとって、これはとても悩ましい問題です。
そこで今日は、〝ブレークスルー〟という言葉について考えてみたわけですが。
これを「飛躍的進歩や、難関・障害などの克服のための〝突破口〟を見出すこと」と解釈すると、私がイメージするのは、困難を乗り越えて後世に残るような優れた芸術作品を創作する画家、作家や音楽家など、いわゆる創作活動をする人たちです。彼らの〝ブレークスルー〟とはいかなるものでしょうか。
よく、画家や作家は、色を重ねては塗りつぶしたり、書いては消したり、それを繰り返すうちに、突然、視界が開けたり、閃（ひらめ）いたり、つまり、〝ブレークスルー〟すると言われます。
ということはつまり、〝ブレークスルー〟は、必ずしもはじめから確信に満ちているわけではないに違いありません。また、偉大な画家や作家といわれる人たちにはもれなく、常識にとらわれない、誰にも似ていない作風があることからすれば、それも〝ブレークスルー〟の条件のひとつに挙げられると思います。
では、営業の世界ではどうかと考えてみますと、営業活動は創作活動でもありませんし、芸術作品と一緒にすることはできませんが、〝はじめから確信に満ちていない〟つまり、〝あらかじめ（ブレークスルーを）計画できない〟という意味においては共通です。
そこで営業においても、日々、〝色を重ねては塗りつぶし、書いては消す〟（これは一歩一歩、改善することと同義です）ことが〝ブレークスルー〟するために重要となるわけですが、ここで私はむしろ、〝ブレークスルー〟のもうひとつの条件と思われる〝常識にとらわれない〟ということに注目したいと思います。
私たちがソリューション営業で優先している考え方は、〝×売り込む→○売り込まない〟〝×話す→○聴く〟などですが、これは、顧客の信用・信頼を獲得したり、顧客と解決策を共創するために必要な考え方である、という点ではいかにも合理的ながら、一般に営業活動の常識から考えると、一見、逆説的で非常識な考え方ともいえます。これも〝常識にとらわれない〟ひとつの例と言えなくもありません。
（〝売らない〟〝聴く〟などは、営業テクニックとしては既に言い古された感もありますが、私の経験では、現在でもまだまだ常識とはいえません）
したがって、私は、「一見、逆説的で非常識な思考の中に、常識にとらわれない、突破口を見出す鍵がある」と考えますが、〝一歩一歩〟の日常の改善活動に、こうした〝常識にとらわれない（非常識な）〟考え方を組み込むことはとても重要だと思います。冒頭のテーマ〝一歩一歩か、抜本的か〟も、「〝常識にとらわれずに〟〝一歩一歩〟改善した結果、（ブレークスルーして、）それが〝抜本的な〟改革に繋がった」というのなら、私にはとてもしっくりきます。
ソリューション営業は、〝常識にとらわれず突破口を見出す〟営業です。
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ソリューション営業は、〝常に、将来の備えを忘れない〟営業です。
急速な外部環境の悪化に対し、国内外で自動車メーカーの動きが慌ただしくなっています。
特に国内では、非正規雇用者に対する突然の首切りが問題化していますが、これまでの好況期に雇用を創出したのも同じ自動車メーカーによるものだったことを考えれば、一方だけをことさらに非難するのもどうかなと思います。確かに心情的にはそうに違いありませんが。
法律（ルール）を逸脱するような悪質なケースは厳しく処罰されなければなりませんが、そもそも非正規雇用がそうしたリスクを内在していることは、はじめから分かっていたことです。
ここにも、ひとたび上昇すると「未来永劫上昇し続けるのではないか」と考えてしまう昨今の日本人（日本人だけではないですが）の好ましくない思考の傾向が見え隠れします。
いくら環境がよいときでも、「仮に急激な環境悪化があればこうした（世間から非難されかねない）状況が起きうる」ことを念頭に置きながら、たとえば非正規雇用は限界まで増やすのではなく、あるレベルに達したところで敢えて（企業活動の）拡大を抑えるというようなことも考えなければならないのだと思います。
昨日の、「ホンダがＦ１から撤退する」というニュースには、私を含め多くの人が驚いたと思いますが、これには、同社が〝人に手をつける（首を切る）〟ことへの配慮の意味も少なからずあるのでしょう。
しかし、そうした〝企業の良心〟に依存したり、環境変化への配慮に欠けた制度は、まともな制度とは呼べないのであり、制度設計の誤りなのですから、政府にはそれを早急に修正することを期待します。
いずれにせよ、私が今回の状況から教訓としたいことのひとつは、「どれほど良いときでも、すべての果実を全力で刈り取ろうとするのではなく、それを敢えて抑えてでも、将来の環境変化に備えることが必要だ」ということです。
これは営業組織なら、「今、引き合いがあるからといって、それに対する受注活動に全ての資源を投入するというのではなく、それを敢えて抑えてでも、一定の資源は、常に、新規市場や顧客の開拓に割り当てることが必要だ」となります。
私たちのソリューション営業は、〝常に、将来の備えを忘れない〟営業です。
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ソリューション営業組織は、〝長期視点で顧客のために適確に構想し着実に実行するチーム〟です。
私が定額給付金に不満なのは、それが景気対策にならないからではなく、〝将来の安心〟とセットになっていないからです。給付金自体は、それがいかに少ない金額だろうとないよりあったほうがよいですし、くれるものは有難いに違いありません。
しかし、その目的が景気対策だというなら、そのために肝心なのは、それによって〝将来の不安〟が取り除かれるか（〝将来の安心〟が確保できるか）どうかです。〝将来の不安〟がなくなれば人は安心して、今、消費を増やすことができます。当然ですね。そうすれば景気も自ずとよくなるというのが道理です。それがこともあろうに消費税の増税という、むしろ〝将来の不安〟とセットで提案されたのですから話になりません。短命が明らかな政権で、先々の取り組みを約束できないという事情もあるのだとは思いますが。
しかし、それなら少なくとも、麻生首相は「近く実施する総選挙で私（自民党）が信を得たあかつきには、中長期的に●●●という方針で（また具体的には、●●●などの）景気対策を行う構想ですが、現在の諸事情を踏まえて今回は短期的に、こうした対策を打ちます。また、直ちに解散しないのは、それだけ景気対策が急を要しているためで、まずは応急処置を行い、その効果を確認した上で、あらためて●月頃解散総選挙を行います」などとするべきだったのではないでしょうか。
また、政権が代われば（おそらく）また一からやり直し、というのも、私にはとても不満です。少なくとも私は、〝適確な構想力と着実な実行力を持った政権担当チーム〟を期待しているのであって、それが自民なのか民主なのか、はたまたそれ以外なのかは関係ありません。
そもそも、どこがやろうが、やるべきことは基本的にそう大きく変わらないはずで、よく「自民も民主も、実は同じようなことを言っているではないか」などと言われますが、それは当然のことだと思います。必要なのは、それを〝適確に構想し着実に実行するチームであるかどうか〟であって、政権が変わるたびにいちいち正反対の考え方を持ち込まれて一からやり直しされていたのでは、国民はたまったものではありません。
これは営業組織でもまったく同じです。
企業（営業マン）の行動や発言がいつも場当たり的で、将来にわたって継続した支援を得られる安心が確保できないのであれば、顧客はまったくその企業（営業マン）と取引する価値を感じませんし、そもそも顧客は、それが有名大企業なのかそうでないのかより、「わが社に対して〝適確に構想し着実に実行してくれるチームなのかどうか〟」を期待しているのだと思います。
ソリューション営業組織は、〝長期視点で顧客のために適確に構想し着実に実行する〟チームです。
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ソリューション営業組織は、〝好ましい慣性を働かせる〟営業組織です。
派遣社員の首切りにとどまらず、それが正社員にまで及んでいるといいます。一方で、こうした厳しい環境の中、敢えて自発的に（または多分にやむなく）会社を替わろうという人も少なくないと聞きます。
そのとき、今の劣悪な就職事情に、「従業員の足元に付け込んでいる」ような企業があるとしたらとても問題です。「このご時勢、どうせほかに行くところもないだろうから」とばかりに劣悪な労働環境や条件を強いたり、「換えはいくらでもいる」などと、業績の挙がらない社員を攻撃したりするようなことは、断じてあってはなりません。
そのような企業は、いずれ状況が好転した際、「ここぞ」とばかりに社員に逃げられてしまうでしょう。それも、貢献度の高い人から順番にです。
「いつまでも今の状況が続く」などと考えず、今こそ、先を見すえた手を講じておくこと、仮に今と逆の状況になってもおかしな反動が起きぬようにしておく配慮が必要です。
私は日ごろ、「物体だけでなく人の心理や行動にも、とかく〝慣性〟が働きやすいものだ」と考えていますが、（こうした法則はあるのでしょうか？ わかりませんが）
特に最近では、その傾向が強くなってきていると感じます。〝慣性〟といえば聞こえはいいですが、いつしかそれが〝惰性〟となり、それが〝当たり前のこと〟になり、ついには麻痺してしまいます。この傾向は逃れることのできない法則のようなものだと思います。放っておけば、どうしてもそうなってしまうのです。
そこでこれからは、そうした傾向があることを前提として、いかに節度をもって考え行動するか、ということが大事になってくるのではないでしょうか。
ところで、ソリューション営業でもっとも好ましくない営業スタイルの一つに、〝成り行き営業〟があります。
この〝成り行き営業〟こそ、〝慣性や惰性〟の産物といえますが、これまでは私自身が、それを「営業マン個人の能力の問題」と捉えていました。
しかし、考えてみると、〝成り行き営業〟の原因は、ひとたび好ましくない営業行動をとった状態が、〝慣性や惰性〟によりその後も保たれているに過ぎない、とも言えるわけです。つまり、確かに慣性が働いて（機能して）いる、と。
とすれば、その傾向を逆に利用して、先にとった好ましい行動を維持することもできるはずです。人の行動には、〝好ましいか、好ましくないか〟でなく、〝慣性〟が働くのだとすれば、そう考えることができます。
もちろん、既に〝成り行き営業〟という〝慣性〟が働いているところに、新たな〝より好ましい慣性〟を創出することは、そう容易いことではありませんが。
〝慣性〟とは、〝習慣〟とも言い換えることが出来ます。（〝慣〟の字が共通ですね）
要は、どのような〝慣性（≒習慣）〟を期待するかで、その後の状況は大きく違ってくるのだと思います。
ソリューション営業組織は、〝好ましい慣性を働かせる〟営業組織です。
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ソリューション営業は、〝事前に熟慮して商談に臨む〟営業です。
昨晩の「ＮＥＷＳ ＺＥＲＯ」というニュース番組内で、キャスターの村尾信尚さんが政府の景気対策について触れ、「当面の対策と中長期の対策をどちらも確実にやって欲しい」という内容のことを言っていたのですが、同氏が中長期の対策として挙げていたのは、なんと、消費税の増税でした。
私は、つい先日、（麻生首相の発言に対して、）「政府は当面策の給付金などだけでなく、中長期の不安を取り除く対策をセットで示すべきで、消費税の増税のような将来の不安とセットにするべきではない」と書いたばかりでしたのでハッとしたのですが、それを聞いて、「なるほど、それもそうだな」と納得しました。
つまりそれは、「消費税の増税は社会保障の主たる財源になるのであって、まさに、将来の安心を得るための対策だ」というわけです。
税金の無駄遣いをなくしその財源に充てることは、当然に、これと並行して行わなければなりませんが、実際遅々として進まず、それこそ〝埋蔵金〟と呼ぶべきものではないかと思います。
（よく言われる〝埋蔵金〟の定義はこれと異なりますので念のため）
そこで、少しずつでも確実に税収を積み上げることができる消費税は、財源として最適です。（一律に適用するか等、細部は熟慮の必要があると思いますが）
そして、それが現在の不安の根源とも言える将来の社会保障の不安を取り除く主たる手段だというなら、私は正直、「即刻、実施したらどうか」とさえ、それ（村尾信尚さんの話）を聞いて思いました。
このことは営業活動にも、とてもよい示唆を与えてくれます。
たとえば、顧客に対する提案の際に、顧客が受け入れ難いと思われる条件をできるだけ隠しながら話をしようとする営業マンがいます。しかし、そうした営業マンの持つ空気を、（〝そうしたものに限って〟と言ってもいいかも知れませんが）顧客は敏感に感知し、抵抗感を上げてしまいます。ひとたび抵抗感を上げてしまった顧客と問題解決を共にするというのはなかなか難しいものです。こうした営業マンは麻生首相タイプですね。
一方で、同じようなこと（顧客が受け入れ難いと思われる条件）を言っても、むしろ、「確かにそうだな」と顧客を感心させてしまう営業マンもいます。こちらは、昨晩の村尾信尚さんのような感じです。
同じようなことを言っても、顧客の印象は正反対です。そして、後者が好ましいのは言うまでもありません。
そして、この違いがいったいどこにあるのか。それを単なるテクニックとしてではなく、その違いを事前に熟慮して商談に臨む姿勢こそ、ソリューション営業だと私は考えています。
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ソリューション営業では、いつも〝顧客問題の解決≧営業問題の解決〟です。
昨日、「この国を作り変えよう」松本大･冨山和彦（講談社）という新刊本を読んでいましたら、著者のお二人ともが、〝現在の年金制度の破綻〟について確信を持っているようでした。私はこれまであまり意識していなかったのですが、こうした有識者の多くが、どうやらそのように考えているらしいのです。
だとすれば、なぜ、こうした制度を依然として維持していかなければならないのでしょうか。ちなみに、両氏ともに、「年金制度は解散して作り直すべき」との論調ですが、次の政府には、是非、現在の年金制度が維持できるという根拠を示してもらい、必要とあらば、即刻、制度そのものを変更に取り組んで欲しいと思います。
そのようなことを考えていましたら、今朝は、「たばこ増税は見送りへ」というニュースです。これは社会保障費の財源の一部として検討されていたものと思いますが、年金制度の問題にしろ、社会保障費の財源確保の問題にしろ、最近は、なにか将来に向けた国民の不安を醸成する材料ばかりが目に付きます。
このような調子では、国民の不安は払拭されず、景気もいっこうに回復しないのではないでしょうか。
また、これらの問題の多くが解決されずに〝先送り〟されていけば、将来そのツケを払うのは今の若い人たちですが、正直なところ、将来のある時点で、急にそのたまりにたまった負の遺産を一掃するほどの余力がわが国に生じるとは考えにくいので、結局はそれを延々と先送りしていくことになるのでないかと懸念します。
ところで、〝問題の先送り〟といえば、営業組織では以下のようなことが思い当たります。
たとえば、営業が顧客に提案をしたものの、想定した受注時期がズルズルと先送り（≒先延ばし）されるような場合がそれです。
しかし、このとき注意しなければいけないのは、その問題がいったい〝誰にとっての問題なのか〟です。
ソリューション営業では、あくまで顧客の問題を起点に、顧客側と営業側が解決のプロセスを共創し、両者の成果（≒利益）のバランスをとる、というのが基本であり、
営業側の（業績を挙げなければならないという）問題について、顧客側にその解決を求めるのは筋違いです。もちろん、そもそも営業側が営業する目的は、営業側の（業績を挙げなければならないという）問題を解決するためにほかならないわけですが、だとしても、です。
つまり、ソリューション営業の問題解決については、いつも、顧客問題の解決≧営業問題の解決、と考える必要があります。
これが明らかに、顧客問題の解決＜営業問題の解決、なのに、単に先延ばしをよしとせず、「今月なんとしても売ってこい」などと指示を出す営業マネージャーを見ることがありますが、それは間違っています。
話は戻って、私は日ごろ、政治・行政に関して、顧客の位置には（生活者としての）国民がいるのだと捉えていますが、政府もまずは、その国民の問題解決を第一に優先するべきです。問題解決の方法には、当然、痛みを伴う増税への着手なども含まれるのだということは先にも述べたとおりです。これは顧客の問題解決においても考え方はまったく同じです。
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ソリューション営業組織は、〝社内における個人と企業の信頼関係を築く〟組織です。
企業で働くということは、少なくとも、働く個人と企業との信頼関係が前提となっているのだと私は信じています。少なくとも私なら、その企業が信頼できないのに、そこで会社の業績を挙げるために懸命に働くなど不可能だからです。
その点で、最近の内定取り消しや契約社員、正社員の首切り問題において、取り消されたり首を切られた側の多くの人々が、取り消しの無効を訴えていることに、私は実のところ少し驚いています。損害賠償や慰謝料を請求するのならばともかく、そうまでされて、依然としてその会社で働きたいと思うというのは、学生の就職に対する考え方も（私の頃とは）随分変わってきたのだなと思わずにはいられません。
首切りの場合は、生活の維持という背に腹は代えられない問題があるに違いありませんが。
特に学生の場合は、要は企業に対する信頼ではなく、そこが物理的に一定の条件を備えている職場かどうか、が就職時の判断基準になっているということでしょうか。
そうだとすれば、これは、企業が若年社員の戦力化を考える際には、十分に留意しなければならない極めて重大な事実といえるでしょう。
よく、旧来型の社員が飲み屋で同僚と会社の愚痴をこぼしたり上司の悪口を言うことが、好ましくないことの代表例（もしくは、サラリーマンが嫌われる理由）として挙げられることがあります。
一方、最近の若年社員がそれをしない傾向にあるのは、むしろ、好ましいことのようにも言われます。
しかし、これはもしかすると、若年社員の会社や上司に対する期待感がそもそも低いことの現われなのかも知れません。逆に、旧来型の社員こそ、愛社精神や会社、上司への期待の大きさ故に、飲み屋などでそれを話題にするのだとも考えられます。
けっして、どちらがよく、どちらが悪いということではありませんが、そこで働くものとして、企業に一定の信頼をし期待をする個人の集団のほうが、そうでない場合よりも組織の力を発揮しやすいのに違いないと私は考えています。
なぜかといえば、営業マン（企業）と顧客の関係がまさにそうだからにほかなりません。
たとえば、「あそこ（あの会社）はまったく信頼できないが、取引条件が他社より多少いいので、取引を継続している」という状態が、そう長く続くものではありません。
しかし、社内における個人と企業の関係が先のような上っ面の関係なのだとしたら、その個人が対外的に行うサービスも自ずとそうしたものになる可能性が高い、と私は思っています。
つまり、〝条件は多少いいが信頼はしていない〟関係です。
信頼を得て、長きにわたり取引を継続できる関係を外部の顧客と築こうとするなら、まずは内部（個人とその個人が働く企業）にもそれと同じ程度の信頼関係が築かれていなければなりません。
ソリューション営業組織は、〝社内における個人と企業の信頼関係を築く〟組織です。
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ソリューション営業は、〝ゼロベースで考えてみる〟営業です。
０９年の春闘で、連合が８年ぶりのベースアップ要求を掲げているといいます。連合・高木会長の主張によれば、「賃上げこそ景気対策の第１の柱」とのことですが、私には正直ピンときません。
というのも、私はこれまでに数社を経験してきましたが、労働組合らしきものが明確に存在し、当事者としてそれを意識したというのはわずかに１社のみで、あまり事情もよくわからないためですが、
それにしても、現下の状況で組合側のベースアップ要求に合理性があるとはとても思えません。それよりなにより雇用の確保が最優先ではないのでしょうか。
労組側としては、この数年の好業績にも関わらず、労働者にその収益を十分に還元してこなかった一部の大企業の企業姿勢を問題にしているようですが、はたしてそれがベースアップの根拠になるのでしょうか。
「良くても上げない代わりに、悪くても下げない」というのは、組合員の安定した生活を確保するために、至極妥当な考え方に思えます。
もし労組側に、ベースアップ要求の合理的な根拠があるのだとしたら、むしろ「ベースアップをしない代わりに雇用を確保せよ」と要求するのが筋ではないでしょうか。労組側は、雇用と賃金の両方を勝ち取るという交渉を目論んでいるようですが、既に雇用の確保が崩れ始めている状況にあるにも関わらず、それが確保されている前提のベースアップに必死になるのはいかがなものかと思います。
しかし私には、そもそも経営側と労組側の対立という構図自体が、はたして今の時代にマッチしているのか、という気がしてなりませんが。
ところで、今ほど「そもそも、それは今の時代にマッチしているのか」という問いが必要なときはないのではないでしょうか。
９０年前後のバブル崩壊以降の不況が一段落し、近年では「いざなぎ景気超えか」と言われるような上向きの状態にあったわけですが、そこまではバブル崩壊のリバウンド、今回の米国発の不況を機に、世界はまったく新しい流れに突入したのではないかと私は思っています。
企業、組織、そこで働く人、また、大きくはそれを取り巻く環境など、あらゆるものが対象です。
つまり、前のものの見方・考え方が必ずしも今通用しない。その点で、これからはあらゆることに対し、いったんゼロベースで考えてみる必要があります。
マーケティングや営業も然りです。
これまでの考え方や行動はそのときどきの時代背景や企業組織を取り巻く環境と密接に関連しているのですから、背景が異なれば自ずと考え方が変わり行動も変わってくるはずです。
営業でいえば、顧客のもつ課題はおそらく、前とはまったく違ったものになっています。そこに前と変わらぬ課題を前提とした解決策を提供しようとしても、けっしてうまくいくものではありません。目に見える現象は、同じ〝不況〟でも、背景が異なれば目指す方向（突破口）はまったく異なるわけですから。
私たちのソリューション営業では、だからこそ、いったんその背景にさかのぼって顧客課題を考える（顧客と共創する）ことを重視します。
私は、営業組織に今こそソリューション営業が求められているのだと確信しています。
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ソリューション営業は、まさに〝自ら考え意思決定する企業風土づくり〟です。
先日、自動車のスズキで「現社長の健康上の問題を理由に高齢（７８歳）の鈴木修会長が社長を兼務する人事を決めた」という報道があり、この厳しい時代にさぞや大変なことだろうなと思っていたところ、本日は朝日新聞の朝刊で、セブン＆アイホールディングスの鈴木敏文会長へのインタビュー記事を目にしました。こちらの鈴木会長も年齢は７６歳だそうです。
いつまでも健康で仕事ができるというのはとても素晴らしいことだとは思いますが、一時代を築いたカリスマ経営者の世代交代というのはそれほど難しいということなのでしょう。
しかし、その年齢から新たな時代の流れに企業を軌道修正する指揮をとるというのは、現実問題としてとても難しいことなのではないかとも思います。
実は、インタビュー記事中にセブン社の鈴木会長が、「アイデアは私が出すが、実務は現場が･･」といった発言をされているのを読んで、つい先日も同じようなインタビュー記事を読んだな、とその瞬間に感じたわけですが、それも確か、（そちらはＷＥＢサイト上の、ある著名な経営者へのインタビューでしたが、）「仮にトップの方針に疑問があったとしても、直ちにそれを実行するのが良い管理職」つまり〝（アイデアを出し）決定するのは社長（の私）、実行は社員〟と解釈できる内容でした。
私はこれらについて、いずれのケースにも共通した空気のようなものを感じずにいられません。あくまで表面的な情報から得た印象ではありますが。
〝トップが決定する〟こと自体は、企業の意思決定プロセス上当然のことだとは思いますが、それと本来社員がもつべき思考すらトップに委ねてしまうというのではまったく意味が異なります。特に、一時は身を引いた経営者が再登板するような企業にはそうした風土が醸成されているのではないかと想像します。
これはおそらく、トップ自身がこれまでそのように仕向けてきたということにもっとも大きな原因があるに違いありませんが、結果として社員が思考や意思決定をしない風土が醸成されてしまったことは、必ずしもトップだけの責任とは言えないのではないでしょうか。
私は、これから来る新しい時代（既に始まっていますが）には、なによりも社員が自ら考え意思決定するという企業風土づくりがもっとも重要になると考えています。
企業規模が大きくなればなるほど、限られた一握りの人材が方針を決定し指示を出すなどということは現実には不可能ですし、方針決定のために前提となる事実を正確に掌握することすら難しいに違いありません。
したがって今後は、次世代のトップ候補となる有能な現場マネージャーをいかに多くつくる（≒現場レベルで考え意思決定ができる企業風土をつくる）ことができるかというのが、将来の企業の盛衰を決めるのではないでしょうか。（企業レベルの意思決定を最終的にトップが行うことに変わりはありません）
そのためにはまず、個々の社員レベルから〝日々、考え方を磨く〟訓練をすることが重要だと思います。
では、どうそれを磨くかということですが、私は〝考える〟とはすなわち〝問いを立てそれに答えること〟と理解しています。〝問いを立てる〟というのは簡単にいえば〝質問する〟ことです。当然に、よい答えはよい質問から導かれます。
日ごろからいつもそれを意識すること、つまり、自分自身に問いそれに答えを出す、その上で、営業なら顧客に質問し（適確な）答えを引き出す、ことを繰り返し、つど「どう問うべきだったか（次はどう問うべきか）」と評価・改善しながら継続的にその精度を上げるという取組みこそが、〝考え方を磨く〟ことにつながります。
私たちがソリューション営業研修で、〝質問力を高める〟ことをもっとも重視しているのには、単に営業スキルの向上のみならず、そうした背景があります。
ソリューション営業は、まさに〝自ら考え意思決定する企業風土づくり〟です。
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政治にも〝ソリューション営業マインド〟を持って欲しいと思います。
野党が提出した雇用対策関連法案が、昨日、参議院の厚生労働委員会で強行採決されたというニュースを見ました。結局は、それも衆議院で廃案に追い込まれるらしいことを考えれば、「いったい何をやっているのか」という感じですが、その内容はというと必ずしも与党のそれと大きな違いはないという（その一部にあたるような）もののようですから、見ているこちらとしては意味がわかりません。
緊急を要するものについては迅速に合意できるところから順次合意していく、というやり方がなぜできないのかと不思議になります。年明けに与党が出すとされる法案の、その部分のみ年内に合意し可決すればよいのではないでしょうか。いずれにせよ、これでは完全に〝国民不在〟だと言われても仕方ないでしょう。
〝国民不在〟と言えば、それは企業（営業）にとっては〝顧客不在〟を意味します。
つまり、今の政治は顧客を蚊帳の外にして、自己の事情を優先している企業（営業）のようなものです。（実際に食品偽装など、そうした例は枚挙にいとまがありません）
もし、サービスを求めている顧客がいるのに自己の都合でその供給をストップしたり、顧客に不便をかけている企業があるとしたらどうでしょうか。それが独占的な事業ならともかく、顧客は直ぐにでも競合他社に流れてしまうに違いありません。その点、政治の場合は実質的にサービスの供給元が一つの独占企業のようなものですから、よけいに始末が悪いと言えます。
一見、国民としては選挙で他の政党を選択することが可能なようで、それは同じ企業内の経営陣の交代を要求している株主のようなものですから、顧客が単に競合他社を選択すればすむというような簡単なことではありません。（日本を捨てて外国に移住するというなら別ですが）
その意味では、現代は企業のほうが政治よりよほど厳しい立場にあります。
それはさておき、少なくともソリューション営業を志向する企業では、そのような事態が許されるものではありません。ソリューション営業は、顧客の信用・信頼の上にはじめて成り立ちますから、企業がひとたびそれを裏切ればその修復は容易ならざることだからです。
私は是非、政治にも〝ソリューション営業マインド〟を持って欲しいと思います。
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集客力を高めるソリューション営業力向上への取り組みをお勧めします。
この不況下で、コンビニエンスストア（ＣＶＳ）が比較的好調なようです。その要因にタバコを購入する顧客の増加（集客の増加）があるとのことですが、私が朝の通勤時間に立ち寄る駅近のコンビニでも、レジに並んでいる人のほぼ半分がタバコの購入客との実感がありましたので、それは確かに納得できます。
ファストフードの日本マクドナルドも好調です。記事によれば、低価格コーヒーや新たに投入した「クォーターパウンダー」シリーズなどの、これも〝集客力を上げる取り組みが功を奏した〟とのことです。
他に、アパレルのユニクロなどもそうですが、こうしてみると好調な企業にはもれなく突出した集客力があります。当然のことのようですが〝いかに集客するか〟が業績向上のポイントだということでしょう。
（こうした好調企業で首を切られ職を失った人たちをある程度吸収することができるのではと思いますがどうなのでしょう）
そこで、ＢｔｏＢ企業（法人向け）の集客増加に対する私たちの取り組みですが、
まずはソリューション営業力の向上です。
ＢｔｏＢ企業（法人向け）の集客は、主に顧客接点の量的な確保ということになりますから、その鍵はやはり営業活動です。
しかしこのとき重要なことは、ただ顧客を訪問するだけ、ただ顧客に電話するだけ、という活動が、集客にはカウントされないということです。それがいかに〝有効な活動だったか〟が大事で、それ（有効活動数）だけがいうなれば集客数といえるのです。
いうまでもなく、営業活動における有効活動とはすなわち〝顧客のための提案〟ですから、そのためにはまず顧客からよく聴くことが大事になり、その前提として顧客との信用・信頼関係が必須となります。これが〝ソリューション営業の構造〟です。
次に、そのソリューション営業力の向上を支援するＩＴの活用です。
確実に集客を増加させるためには、「集客は十分か？」「問題はないか？」といつも確認し、適時・適切に資源を配分したり、軌道修正できる仕組みが必要です。これにＳＦＡ（営業支援システム）を活用します。
たとえばこれを活用して、ただ顧客に電話するだけの不毛な活動（〝非有効活動〟）などを集客と勘違いしないようにするのです。
余談ですが、実は今日もある企業の電話オペレータの女性から突然電話がありました。なにやら「水道光熱費の節約が･･･」といった内容なのですが、こちらが電話をとるなり、その女性は私がどういった立場の人間かを問うこともなく、言葉を挟む間も与えずに、（おそらくマニュアル通りに）しゃべり続け、結局は（あちらとしては）まったくの無駄に終わってしまいました。これなどはまさに〝非有効活動〟の典型です。企業がこれにかけるコストがまったくの無駄になっていることは言うまでもありません。
さらに、この集客を増やす（≒有効活動を増やす）取り組みの効果をさらに高めるのが、最近のＣＲＭ（顧客管理システム）の主流です。これを活用して〝潜在市場のカバー率を上げる〟ことで、人的な営業活動を支援するのです。
簡単に言えば、これらが私たちのＢｔｏＢ企業の集客増加に対する取り組みですが、私たちがお手伝いしているソリューション営業力の向上、ＳＦＡ（営業支援システム）、またＣＲＭ（顧客管理システム）の活用は、こうしてすべてがつながっています。
現下の環境においては、集客の増加により好調なＢｔｏＣ企業に学び、今こそＢｔｏＢ企業が、集客力を高める方向でソリューション営業力の向上に取り組むことをお勧めしたいと思います。
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ソリューション営業は、〝事前に質問を準備する〟営業です。
今日は朝刊に出ていた新刊書の広告に惹かれて書店に立ち寄ったのですが、（まだ早かったのか）お目当ての本はなく、代わりに別の本を買ってきました。これも集客増→売上増の公式通りですね。
考えてみると書店というのは、そこに暮らす人々の興味や関心がそのまま売上に直結するという意味では、なかなか面白い業種だと思います。
話は替わりますが、麻生首相がハローワークを視察したときの様子がまた話題になっています。カメラが回っていることを知った上であのようなとんでもなくズレた発言（「やりたいことを絞り込まないと」とか「格好いい仕事は賃金が安く、格好悪い仕事は高い」など）をしてしまう首相には、本当に驚くばかりです。
おそらく、一事が万事そうなのだと思いますが、首相たるもの、せめてそのような状況では事前に質問する内容を考えておくべきでしょう。
これは営業時の商談でもまったく同じです。商談というのは気が置けない間柄の世間話ではありませんし、売り手と買い手が互いにさまざまな背景や思惑をもって臨むという点ではかなりの特殊な状況です。そのような特殊な状況で、その場に即して自然な会話ができるという人は、実際には相当な会話の熟練者です。
商談には、（営業が事前に相手の事情を詳しく知りえないという意味で）たとえば麻生首相が突然ハローワークを訪ねるのに似たような状況も少なからずあるわですが、そこでなにも準備をせずに不用意に口を開けば、実は首相と同じようになってしまう可能性が高いのです。
それを防止するためには、やはり事前にある程度の質問内容を考えておくことが大切でしょう。
私たちはこれを〝商談スクリプト〟と呼んでいるのですが、この〝商談スクリプト〟を問題解決の流れに沿って幾つか準備しておくのが有効な方法となります。
流れとは具体的には、①イントロ→②最初の質問（会話の方向性について同意を得る）→③状況質問（状況を聴く）→④問題質問（問題を共有する）→⑤示唆質問（問題の影響度を示唆する）→⑥解決質問（解決の必要性を合意する）→⑦クロージング（商談のフェーズに合せて具体的な取り組み内容を合意し次回の方針を共有する）などです。
その際の会話は、原則として聴く姿勢を保ち相手の言葉を掘り下げる形で進めつつも、流れを意識しながら必要に応じて軌道を修正します。
麻生首相の場合は、このうちの①から④までを事前に意識して準備すべきでした。準備といっても、現場に入る直前のせいぜい５分程度の間に頭を整理すればよいだけのことです。そうすれば、首相もあのような醜態を世間に晒すことはなかったはずです。よかれと思ってやっていることが、ことごとく逆効果になってしまう首相を見ていると、近頃は少し可哀想にも思えてきました。
ソリューション営業ではそのようにならぬよう〝事前に質問を準備する〟ことを意識して行います。
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ソリューション営業は、〝近道をしない近道〟の営業です。
急激な円高で輸出関連企業がとても厳しい経営を強いられています。
自動車産業などでは、「為替が１円円高に振れると●百億円の利益が吹き飛ぶ」などと試算がされていますが、この見通しが企業が派遣切り等を決断する根拠になっているのだとしたら、為替の変動リスクに対する対策こそが、最大の雇用対策とも言えるのではないかと思います。
しかし、つい先日原油が暴騰した折には、誰もが「ガソリンがこんなに高ければ（ガソリン価格は将来にわたって高止まりするに違いないから）これからはそうそう自家用車には乗れなくなるな」などと考えていたはずですが、ご存知の通り、もはやそれが価格上昇以前より安い水準にまで落ち込んでいる現状を考えれば、同じ相場ものである為替が一方的にどこまでも円高方向に動き続けるとは考えられません。（それは現在の円高にいかなる構造的な裏づけがあったとしてもです）
その点では、特に自動車や電機など輸出依存型産業にある大企業には、安易に（ではけっしてないとは思いますが）人を切るのではなく、一時的には多少のコストとなっても雇用確保を優先させる道を選択して欲しいものです。「そもそも企業自体がなくなっては、派遣どころか正社員の首も切らねばならない」といった理屈も確かにわからないではないですが、おそらくそのようなことはないと思います。
今回の環境変化に対する企業の対応を見ていると、私はつくづく、「本当に肝心なことは誰にも（いかに能力のある人でも）予測できないものなのだな」と思います。
まさに最近の天気予報と同じですね。
ならばいっそ、予測の精度を高めることより、企業はむしろ、どのような状況になっても適確に対処できる対応力を強化すべきではないでしょうか。
というより、予測の精度に加えてそうした能力を磨くべき、といったほうが的を射た表現かも知れません。予測はするけれど、それが間違うことを前提に間違った場合（最悪のシナリオ）にも備えておくということです。
また、特に上場企業は短期的な市場の評価をあまりに気にしすぎているように見えます。
たとえば、好業績時の企業の内部留保の一部は、当然、現在のような厳しい環境下でも安定した企業運営を継続するための原資になっているはずなのですから、環境が悪いときには当たり前にそれを取り崩して乗り切ればよいのであって、短期的な業績の変動だけでなく、そうした体力（や雇用の安定に対する取り組みなどの企業姿勢）を持つ企業こそが株式市場で高く評価されるような仕組みができないものかと思います。
ところで、最近たまたまＢＳフジ の「堂々現役」というＴＶ番組を見ていましたら、脚本家の山田太一さんが出演していたのですが、同氏の座右の銘のひとつは、「近道にはそれだけのことしかない」ということだそうです。私はそれにとても感銘を受けました。
実は、私は勝手にそれを、「（目先の）近道をしないことが近道」とあらためて解釈しているのですが、これからは企業にもそうした姿勢が求められるのではないでしょうか。
最近ある企業でソリューション営業研修を実施していましたら、受講者の中に（私たちがお伝える手法が）「まどろっこしい」と言う人がいました。
簡単に言えば、（私たちが商談では「まず聴くこと」を重視しているのに対し、その人は「営業は売り込むことだし売るものは決まっているのだからわざわざ聴くことはないじゃないか」という意味なのですが、彼の言うことは単なる「近道」ですし、私たちのお伝えしていることは「近道をしない近道」と言う事ができます。
〝近道をしないことが近道〟というのは、われながら、ソリューション営業の本質をお伝えするのにとてもよい表現だと思います。
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ソリューション営業は、〝常に、Ｗｉｎ－Ｗｉｎ関係を目指す〟営業です。
昨日の渡辺元行革相の造反に対し、自民党執行部は同氏を〝戒告処分〟という８段階のうち２番目に軽い処分に処しました。
私はどちらかといえばこの解散決議案そのものには賛成の立場ですが、党の一体性を保ちたいのであれば自民党はやはり同氏を相当の重い処分に処すべきだったと思います。
このままでは年明けにも、党内でこれに同調する人たちの活発な動きが出てくるのではないでしょうか。
自民党とすれば、政局をにらんでひとまず当たり障りのない形で同氏をスピーディーに処分し、〝世間がこれをどう評価するかを見てから次の動き方を決めればよい〟などと考えているのかも知れませんが、
これ自体が政権末期の症状なのに違いありません。選挙を控えているにも関わらず、やることなすことが国民の批判を浴びている現状では仕方のないことなのかも知れませんが。
最近の政府の対策が、常に国民感情の後追いになっているというのはそうした事情でしょうが、こうなっては現政権が年明け後に十分な役割を発揮することはもはや難しいでしょう。
それは政府と国民の〝利益のバランス〟が崩れているからにほかならないと私は考えています。
ソリューション営業にも同じことが言えます。
たとえば、顧客が既に認識し顕在化した問題（不満）や課題が先行し、これに企業（営業）が後追いする形の商談では、顧客（≒買い手）と企業（≒売り手）の利益のバランスは、著しく偏ってしまいます。たとえば、企業にとっては提供価格が大幅に抑制されるなどです。
（ソリューション営業は、売り手と買い手の〝利益のバランスをとる〟営業です）
それは、顧客にとって一時的にはメリットと言えなくもありませんが、それでは顧客の抱える問題の抜本的な解決にはなりません。常に場当たり的な対策になってしまいますし、そもそも継続した取引になり得ません。
そこで、企業（営業）は、顧客の問題・課題の背景から再びそれを掘下げ、既に顕在化した問題・課題もさることながら、それを包含する新たな（または、より抜本的な）課題を設定して顧客と共有し、共にそれを解決していく（共創）という手法をとらなければならないのです。
その結果、顧客と企業（営業）の利益のバランスは保たれ（これがＷｉｎ－Ｗｉｎ関係です）、一定の信頼関係に基づく継続的な取引が期待できます。
ところで、昨晩ＴＢＳで放映された「あの戦争はなんだったのか」という番組は、日米開戦時の政府を取り巻くさまざまなエピソードが紹介されるなどとても興味深いものでしたが、最終的に、戦争を始めることが当時のわが国にとっての唯一の解決策とならざるを得なかったというのはとても悲しいことです。
今となっては、そのとき別の解決策を選んだとしたら果たしてその後のわが国がどうなっていたかを想像することは出来ませんが、誤った解決策の実行により死亡した国民の数からだけを考えても、それが政府と国民のＬｏｓｅ－Ｌｏｓｅ関係にあったことは疑いのない事実でしょう。戦後６０年を経過した今でもなお、それが多くの問題を残していることは、そうしたＬｏｓｅ－Ｌｏｓｅ関係の結末を現していると言えます。
ですから私たちは、政治でも営業でも、常に、Ｗｉｎ－Ｗｉｎ関係を目指すことが重要なのだと思います。
ソリューション営業は、〝常に、Ｗｉｎ－Ｗｉｎ関係を目指す〟営業です。
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ソリューション営業は、〝原因を自己に求める〟営業です。
新聞社の業績が軒並み厳しいと聞きます。やはりこれだけインターネットが普及すると、事前に印刷して人海戦術で配達しなければならない新聞の不利な状況は否めません。スピードではどうしてもネットに敵わないのですから、そろそろ新聞はネットに対するなにか別の優位性に活路を見出すことが必要でしょう。
しかし問題は、どうやらその原因がまた〝若年層を中心とした購買離れ〟と分析されていることです。最近では自動車にしろ新聞にしろ、いろいろなものから若年層が離れていることが企業の業績低迷の原因になっていると言われていますが、私は「果たしてそうだろうか」と思います。つまり、〝若者が離れた〟は、業績低迷の一因を〝若者の生活スタイルの変化〟に求めているわけですが、本当にそれでよいのでしょうか。
今の若年層がいつまでも若年層のままではないのですから、今の若年層が離れてしまえば企業は将来にわたっても、ずっと厳しい状況を強いられるに違いなく、これは当該企業の死活問題です。
ではどうすればよいかということですが、ひとつの考え方は、それがうまくいった（成功した）にせようまくいかなかった（失敗した）にせよ、（特にうまくいかなかったときですが）〝その原因を他者に求めるのではなく自己に求める〟ということではないかと思います。
私もこれまでの経験で、うまくいかなかった（失敗の）原因を他者や外部環境に求めて、自らコントロールできないそれ（他者や環境）をなんとかコントロールしてやろうと躍起になればなるほどうまくいかず、逆に、その原因を自己に求めて少しずつでも着実に改善したり努力を積み重ねたものは今振り返っても総じてよい結果になっているという実感を持っています。私の場合は、他者や環境に原因を求めるだけでなく、それを無理やりコントロールしようとしたことも大きな誤りでした。
自動車産業や新聞社の場合も、やはり〝若年層が離れた〟のではなく、〝（わが社の）若年層への対応が足りなかった〟と考えるべきなのではないでしょうか。
ところで、企業の営業マネージャーや営業マンも、実は面白いほどこの両タイプ（原因を他者や外部に求める／原因を自己や内部に求める）に別れます。このとき、継続的に業績を挙げるのは間違いなく後者であり、ソリューション営業マネージャー、ソリューション営業マンも、もちろん後者にあたります。
ソリューション営業では、うまくいかなかった（失敗の）原因を常に自己に求めて改善を繰り返した結果、うまくいかない原因がひとつでも少なくなることで、営業マンは自信を持って商談に臨むことができるようになり、その自信が商談時に相手（顧客）に伝わることで、相手（顧客）は営業マンを信用・信頼するようになるという好循環にが生まれるのです。
ソリューション営業は、〝うまくいかない（失敗の）原因を自己に求める〟営業です。
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ソリューション営業力は、〝単なる営業スキルにとどまらぬビジネス能力〟です。
Yahooニュースによれば、「緊急性がないのに夜間・休日に救急外来を受診する軽症患者から全額自費の時間外加算金を徴収することを地方厚生局に届け出ている病院が１２３施設に上る」という読売新聞の記事があったそうですが、
ライフスタイルの２４時間化が進み、これとあわせて特にサービス業では年中無休営業なども今や少なくないという時代に、病院には相変わらず〝時間外〟という概念があることが私にはとても不思議です。人はいつも時間内に都合よく怪我したり病気になったりするわけではないのですから。
しかしその一方で、確かに「病院の労働環境はどこも極めて苛酷である」という話もよく聞きます。このニュースの内容も、そうした状況に配慮したものに違いありません。
そこには、「なんでもよいから働きたい」という人が数多くいるのに関わらず求人がなく、その反面、過酷な労働を強いられている人たちがいるという、なんとも言えない悩ましい状況が見え隠れします。
これに関し、昨今、求職者側と求人側のニーズに大きなミスマッチがあると言われますが、そうであれば、国は定額給付金より、そうした問題の解消にもっとお金を投じ、たとえば病院なら医者や病院職員の負荷を増やすことなくワークシェアリングができるようにするとか、必要ならそのための職業訓練を充実させるなどの具体的な対策をとるべきではないでしょうか。（医者にはそうたやすくなれるものではありませんがワークシェアリングは可能でしょうし、少なくとももっと人を使えば充足するサービスは病院にも、また病院以外にもにも数多くあります）
そうすれば求職者側も、たとえば思うような職に就けない期間に、一時期そうした求人側のニーズのある先で働くことができれば、現在のような雇用不安も多少なり軽減するに違いありません。
いずれにせよ、現状を打開するためには、それを単に〝雇用のミスマッチ〟と片付けてしまうのでなく、（その原因を自己に求め、）そのミスマッチをいかに解消するかという方向で国と個人が双方に、つまり、国が然るべき対策を講じるのはもちろん、個人もまた（求人側のニーズが高い能力を身につけるなど）努力を怠らないことが大事でしょう。
個人も、政府の雇用対策を受身で待つだけでなく、常に自分の能力を磨き、いつ来るともわからない非常事態に備えなければなりません。
ところで、私は現在〝ソリューション営業力の向上〟を企業のお手伝いの切り口のひとつにしていますが、実のところ、私はこの〝ソリューション営業力〟こそが、これからの時代にとてもニーズが高く、また汎用性の高い能力のひとつだという確信を持っています。
それには大きく２つの理由がありますが、
まず、営業のみならず仕事というのは例外なく企業や組織の運営上のなんらかの問題を解決することであり、また、目の前の仕事に適応したり自己実現に向けて自らのスキルアップを図ったりというのも、自らの問題を解決し目指す成果を創出しようとする自己の問題解決に向けた取り組みにほかならないということ。
そして、仕事は通常、それを自分単独でなく常に顧客や所属する組織の人たちと共に行う、つまり自分以外の人や組織などと成果を共創しなければならない点で、顧客と共に顧客（および自社）の問題を解決し、両者の利益のバランスをとるという〝ソリューション営業力〟が、極めて有用な社会的スキルになるということです。
その点で、（私見ですが）私は、企業は例外なく新入社員をまずは営業部門に配属し、このソリューション営業スキルを学ばせた上で、あらためて適宜、各部門に配属するというのが企業の組織力向上にはとても有効なのではないかと思っていますが、それはさておき、
私たちは、単なるテクニックとしての営業スキルにとどまらぬ、ビジネスマンとして身につけるべき能力をも視野に入れたソリューション営業力の向上を今後もお手伝いしていきたいと考えています。
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ソリューション営業組織は、〝自らソリューション営業型を実践する〟営業組織です。
今朝の朝日新聞朝刊に、「命の電話」が人員不足で２４時間３６５日の対応が維持できない、というような記事がありました。「命の電話」の電話を受けている人たちは、すべてがボランティアだそうです。
これも病院と同じで、２４時間３６５日それを必要とする人がいるのであれば、またそれによって多くの人の命が救えるのであれば、それは極めて有意義かつ重要な活動と言えるのですから、国はこうした活動こそ助成すべきです。
たとえば「命の電話」に人員が足りないのは、昨今の不況で「自分のことが不安なのに他人を救うことはできない」という現実のあらわれなのだと思いますが、必要なものを１００％ボランティアに依存するということにも限界があるのですから、これも見直してはどうでしょうか。
そうすればそれが雇用の確保にもなりますし、国民生活の安心安全の確保という点では、ひいては景気の高揚にもつながるはずです。
百貨店最大手の三越伊勢丹ホールディングスが定休日の復活を検討しているのも「自分の経営が危ういのにサービスを継続することはできない」ためです。
ただ、こちらの場合は百貨店の休日が増えたからといってそう困る人もいないとは思いますが。
いずれにせよ、〝自分の身が危うい（自分ができていない）のに、他人にそれ（何か有益なもの）を提供することなどできない〟ということに違いはないでしょう。
企業の営業組織にもこれと似た問題があります。
たとえば、自社内でいつも上司から罵声を浴び、尻をたたかれている営業マンが、親身になって顧客の支援などできるわけがありません。それどころか、その営業マンは間違いなく、（もちろん言葉は違えど）同じように顧客に罵声を浴びせ、尻をたたくことになります。
それは、ソリューション営業を推進しようとする組織でも同じことです。自社内にその風土がないのに、顧客のところへ行ってそれを実践することなどできるわけがありません。
つまり、営業マンが顧客のもとでソリューション営業を実践するためには、そもそも自社内が〝ソリューション営業型組織〟になっている必要があります。
〝ソリューション営業型組織〟とは、簡単に言えば、営業マネージャーや営業マンが、相互に、また関連部門の話をよく聴き、共に両者の問題解決を図り成果を創出する（共創する）組織です。
このとき、営業組織内では特に、営業マネージャーや上司の役割が重要です。営業マネージャーや上司がそれをリードする役割を担うのです。
実は、日ごろからそれが自社内で実践できていれば、営業マンが外でもそれを実践することはさほど難しいことではありません。
（私の経験では、営業マンがソリューション営業を実践できていない場合は、かなりの確率で営業組織自体にその思考が欠如しています）
そこで私は、企業がソリューション営業を実践しようとするなら、何よりもまず、自社の組織の内部をソリューション営業型にすることをお薦めします。
ソリューション営業組織は、自らがソリューション営業型を実践する営業組織です。
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ソリューション営業は、〝いつも現在位置を確認しながら最適な課題に取り組む〟営業です。
株式市場は東証大納会の日経平均の終値が８８５９円５６銭、年間の下落率は過去最大となりました。大納会の出来高（東証１部）は約８億５３００万株だそうですが、思い起こせば私が証券会社で営業をやっていた２０年近く前は、いわゆるブラックマンデーの暴落以降、日経平均が確か２万４、５千円くらい、出来高が５～７億株くらいでしたから、それから比べると現在の株価はずい分安くなったものだとあらためて感じます。
大納会といえば、私をはじめその頃の支店の営業マンは、場中、「〝コロ〟だけは免れよう」（株式手数料が０のことを〝コロ〟などと呼んでいました）と必死に顧客に電話したものですが、おそらくそのあたりの様子も今はまったく違っているのでしょう。当時のように「営業マンに電話で勧められて即決する」などという顧客も少ないのだろうと推測します。
株価に関して言えば、年明け後は３月決算企業の業績悪化が概ね判明したところで〝悪材料出尽くし〟となり、あとは徐々に上昇に転じるものと考えられますが、依然上昇する力は弱いままでしょうから、いわゆる〝もみ合い〟になるのでしょう。ただ、いい加減に国の政策や政局においても、多少なり好感すべき材料が出てこざるを得ない状況を考えれば、年初はやはりどちらかと言えば買いの局面になると思います。そのときは私も少額ながら参戦しようかどうしようかと思案しているところです。
いずれにせよ、年明けは心機一転、何事も前向きに行きたいものです。
ところで、こうした年末年始などの節目の時期には、まずは自分（自社）の最新の現在位置を所与の条件として、目指すゴールと現状のギャップをあらためて明らかにした上で、そのギャップを埋めるための具体的な取り組み課題を再設定することが大事です。
おそらく、昨年来のさまざまな取り組みの結果、自分（自社）の現在位置も様変わりし、そこからの景色もだいぶ違って見えるのではないでしょうか。これは悪いことばかりではなく、場合によっては昨年とはまた違ったゴールへのアプローチが可能になっているかも知れません。この年末年始にはそれをまずしっかり点検し、年明け早々あらためて課題を最適化し、最適な方法で再びゴールを目指します。
ちなみに、こうして適宜、課題の最適化を行うことは、年末年始に限らず（必要なら週ごとにも実施すべき）大事なことだと私は考えていますが、こうした（年末年始のような）時期にこそ、それを行っておくことはとても有効です。私自身もこの機にしっかりそれを点検し、次のスタートに備えたいと思っています。
もちろん、ソリューション営業も、いつも現在位置を確認しながら最適な課題に取り組む営業です。
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ソリューション営業は、〝つど、頭を切り替える〟営業です。
とうとう大晦日です。ここまでくるとあとは年が明けるのを待つだけですが、当然ながら、年が明けても特に何かが変わっている（さまざまな問題が解決している）わけでもないのですから、まずはこの機に企業も人も、現状が所与の条件（前提）であると〝頭を切り替える〟こと。その上で、諸々の行きかたをこれに合せてスピーディに軌道修正することががとても大切になってくるのではないでしょうか。
実は昨日、〝いつも現在位置を確認することが大事〟と書きましたが、私はそれと〝頭の切り替え〟が大体の場合セットになっている必要があると考えていますので、これは昨日の補足のようなものです。
特に私はこの〝頭を切り替える〟というのがとても大事なポイントなのだと思っています。そうしなければ過去に引きずられる余り、（現在位置が正しく捕捉できずに）新たに発生する目の前の問題への対応が遅れ、さらに問題を蓄積するばかりになってしまいます。
営業活動でもこの〝頭の切り替え〟はとても大事です。
私の経験では、それは同じ顧客・案件を対象に一連の商談を進めているときでも同様です。そうした商談でも、商談ごとにつど、頭を切り替えることが大事になります。
もちろん過去の商談の流れ（商談の履歴）を無視してはいけませんが、（たとえ数日でも）時間が経てば、状況が変わっている可能性もあります。
そこで、（よい面も悪い面も）それに引きずられるのではなく、その時点での最善を見出すべく常に現在位置を確認し、速やかに必要な組み換えを行うことが重要です。そのためには〝頭を切り替えること〟です。
たとえ長年取引のある既存顧客が相手だろうと、「聴かなくてもわかっている」などと考えてはなりません。
そういうことを一般に、「わかったつもりになるな」というのでしょうが、その場合の〝わかったつもり〟は、ほとんど〝わかってすらいない〟ことが多いと私は（経験上）感じていますので、
これを私はあえて、「〝少なくとも一度わかったつもりになった上で、〟つど〝頭を切り替え、〟現在位置を確認せよ」と言いたいと思います。
新しい年に向けて、私自身、あらためてこれを肝に銘じます。
ソリューション営業は、〝つど、頭を切り替える〟営業です。
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ソリューション営業は、〝努力の仕方、進歩するコツを身につける〟営業です。
新年あけましておめでとうございます。
厚生労働省の人口動態推計によれば、平成１９年、２０年と２年連続で人口の自然減が続いています。
これによって、「本格的な人口減少時代に突入」と言い切れるのかはまだわかりませんが、現在の傾向が続けば確かにそうなるのは明らかです。
昨日深夜の「朝まで生ＴＶ」でも、司会の田原総一郎さんが「おめでとうという状況ではない」などと言いながら、派遣切りをはじめとした労働環境の変化をテーマに激論していましたが、今年はこうした人口減少、少子高齢化、また、企業における非正規雇用の増加などを背景とした〝人の働き方〟の問題が、一層クローズアップされる年になるのではないかと思います。
そうした中で、私たちの有限責任事業組合ペンタクルスも、（従来型とは違う）ひとつの働き方を世に問うつもりで取り組んでいきたいと思います。
ところで話はガラっと変わりますが、朝日新聞にサッカー日本代表の中村俊輔選手の「サッカーノート」が紹介されていました。
記事中の中村選手によれば、そのノートには、〝試合前には精神面と技術面の目標を掲げ、試合後には攻守の成果と反省を書き出す〟とのことでした。また〝どうしてそうなったのかという理由と、どうすれば改善されるかを考える〟と。そして、私がもっとも注目したのは、その結果、〝その繰り返しで、努力の仕方、進歩するコツがわかった〟という中村選手の言葉が紹介されていたことです。
私の知る限り、中村選手のほかにも、スキーの上村愛子さんや、〝ゴッドハンド〟と言われる名医のどなたかも、そうしたノートの存在を成功の秘訣として紹介していたのをＴＶでみたことがありますが、彼らがいずれも、その世界で頂点を極めているということはとても興味深い事実です。
実は、私の考えるＳＦＡ（営業支援システム）の活用方法のひとつはまさにこれです。
そのために、私はＳＦＡの機能には、①〝日報型〟でフリーテキストの文章が書けること、②日報形式や履歴の参照機能など、あとで振り返りが容易なこと、の２点が必須条件になると考えています。
「努力の仕方、進歩するコツがわかった」という中村選手の言葉は、こうしたツールの狙い、それが持つパワーを適確に表していると思いますが、それならば、営業活動にもこうしたパワフルなツールを使わない手はありません。それがＳＦＡなどのＩＴツールか否かは別として、なにかを始めるには最適なこの時期に、皆さんも是非、取り組んでみてはいかがでしょうか。
再度、中村選手の言葉を借りるなら、ソリューション営業は、〝努力の仕方、進歩するコツを身につける〟営業です。ソリューション営業への取り組みに、こうしたツールをセットで活用することはとても有効だと思います。
今年もよろしくお願いいたします。
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ソリューション営業は、〝悲観的に考え、楽観的に実行する〟営業です。
年末年始、私の住んでいる横浜ではとても気持ちのよい好天が続いています。
なによりも私たちペンタクルスの本格始動の年、横浜では今年が開港１５０周年だそうですし、ＴＶをみれば母校の青山学院が３３年ぶりの箱根駅伝出場（これは特に感慨はありませんが）、
などなど、なにかいろいろなことが、今年がよい年になる予感を感じさせます。
厳しい外部環境も現在位置がベースと考えればあとは上昇するだけです。（私は外部環境が今後大幅に悪くなるとは思っていません）
ところで、かつてよく、「シンクグローバル、アクトローカル」などと言われました。意味は、「大きく（グローバルな視点で）考えて、着実に（局所的な視点で）実行する」というようなことだと思います。
これは環境問題を語る際に、「地球規模で考え、地域で（身の回りから）実践する」という場合はとても正しい考え方ですが、ことビジネスの世界ではなぜか、「（計画は）楽観的に、実行はあくまで悲観的（慎重）に」といった解釈になっていることが多いのではないかと思います。
計画は大胆でも、実際の行動はチマチマして直ぐに計画倒れの状態になり、大胆な計画ほどこれに対するリカバリー策がないのでひとたびそうなればもはや対応できないという状況を、これまで私も実際に少なからず目や耳にしてきました。
私は本来、ビジネスではこれと真逆、つまり、（「シンクローカル、アクトグローバル」というと、若干意味が異なるので、）ビジネス解釈のほうを、「あくまで悲観的（慎重に）に考え、実行は楽観的に（大胆に）する」とすべきだと考えています。事前に悲観的に最悪の状態まで想定しているから、仮にうまくいかない場合でも事前の（最悪時の）想定に戻ればいい、というやり方です。
私の過去の経験でも、そうしたときは大体の場合最悪の状況にはならないで済みました。
そこで、私は営業活動にもそうした考えを取り入れるようにしています。
つまり、ソリューション営業は、〝悲観的に考え、楽観的に実行する〟営業です。
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ソリューション営業組織は、全体組織のすべてに責任を負う（リスクをとる）営業組織です。
今日もまた晴天です。これだけ晴天が続けばそろそろ天気の変わり目が来ても少しもおかしくありません。
仕事を再開した途端に崩れ始めたなどというのもあまり気分のいい話ではありませんが、それは贅沢というものでしょう。
米国では既に昨日から年初の株式市場が開いていますが、オバマ新政権への政策期待で急進しているといいます。それを受けてのわが国の５日の大発会も少しは高いのではないかと思いますが、
なにしろ米国発で突然始まった今の状況ですから、それについては早いところ、できれば同じように米国発で収めてもらいたいものです。
しかし、今後は早急に、わが国はわが国で、いつまでも米国次第で右往左往せずにすむような体制作りを行わなければならないのではないでしょうか。同じように、企業は企業で、個人は個人で、外部に原因を求めずに成長できる仕組みづくりが必要なのだと思います。
〝他者や外部に必要以上の依存をしていればよいときはよいが、逆の場合は手も足も出ず指をくわえて情勢を眺めているしかない〟という惨めな状況が、今回の米国発の不況で浮き彫りになったという感じがします。
本日の朝日新聞に、ユニクロ（ファーストリテイリング）会長の柳井正さんが出ていましたが、その中で同氏は、「日本人の最大の欠点は、安心、安全、安定志向」しかし、「プロフィットとリスクはイコールだ」と言っていました。同社は、ＳＰＡ（製造小売）という業態で、企画、製造から小売までの一連のプロセスを自社内に包含し、そこで発生するリスクをすべて自社で負担しているところに特徴があります。
また、業態は違いますが、ミスミグループのＣＥＯである三枝匡氏も、「小さな組織で〝創って、作って、売る〟ことが、企業再生のポイント」と言っています。これも同様に、組織内で一定のリスクを引き受けることを狙いのひとつにしています。
そう考えると、ここでリスクとは、単に物理的なリスクという以上に、〝すべてのプロセスに責任を負う〟という企業内人材の当事者意識が多分に含まれているのではないかと思いますが、
（ユニクロ、ミスミの例で）いずれも注目すべきは、それがそこにいる人のやる気を引き出し、結果として爆発的な企業の組織力を生み出しているという事実でしょう。
その中では、営業組織も、単に製造部門がつくった製（商）品を売る、マーケティング部門が策定した戦略を遂行する、という単機能を担うのではなく、全体組織のすべてのプロセスに責任を負うというリスクを負担しなければなりません。
もちろん、ソリューション営業組織は、営業組織単体ではなく、全体組織のすべてに責任を負う（リスクをとる）営業組織です。
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ソリューション営業は、〝目の前の出来事に集中する〟営業です。
昨日は、深夜のＴＶ番組に出ていたイチロー選手にとても感銘を受けました。
それは、インタビュアーの質問に対するイチロー選手の何気ない答えなのですが、私が特に感心した答えは２つあります。
ひとつは、聞き手がイチロー選手の「ネクストバッターズサークルでの素振りの軌道と打席でのスイングの軌道が異なる」ことについて質問したときです。
イチロー選手は、「ネクストバッターズサークルでの素振りは、グリップを（最後まで）残すことを意識するためのもの」と答えました。要は、グリップを最後まで残してできるだけ長く投手の球を見ることでボールの変化などに対する対応力を上げるというのがその考え方です。
「よく、バットを最短で出すのがよいと言われるが、それでは（グリップが早く出てしまい）対応できない」と。
それを聞いて私は、イチロー選手のような優れたバッターでも打席に入る直前まで、〝そこで意識して行うべきことを繰り返し確認しておく〟ことを忘れないのだということにとても感心しました。
もうひとつは、同じく聞き手がイチロー選手の今年の目標について質問したときです。
イチロー選手は、「今はＷＢＣのことしか考えていない」と答えました。
これは、やはりイチロー選手ですら目の前の出来事にひとつ一つ集中することを基本にしているという表れなのだと思います。
いっけん当たり前のことのようですが、私を含め、いつも先ばかりを見て本当に大事な目の前のことをおろそかにしてしまいがちだという人は多いと思います。
もし私がイチロー選手と同じ立場で同じ質問をされたら、「最終的にはチームの優勝を目標に、そのためにまずはＷＢＣを･･･」などと（まずは先のことから）答えている可能性が高いと想像するのですが、
「さすがイチロー選手は違うな」と感心しました。
しかし、それ以上にイチロー選手の場合は、〝先の見通しについては既に十分イメージできているのであとは目の前のものに集中するだけ〟ということなのではないでしょうか。
目の前に集中する≒すでに周到な準備ができている、要するに、〝あとはやることしか残っていない、というくらいに、すでに実行イメージや準備ができている〟ということなのに違いありません。
その意味で、打席前にグリップを残すイメージを確認するというのも、最後の最後にあとはそれだけチェックする、ということなのでしょう。
そこで今日は自分への戒めを込めて、
これは若干逆説的な表現なのでその背景をよく知った上で解釈しなければなりませんが、あえて、
ソリューション営業は、目の前の出来事に集中する営業である、と言っておくことにしたいと思います。
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ソリューション営業は、〝常に、変わり続ける〟営業です。
今日から仕事始めという企業が大半だと思います。
株式市場は大発会、通常国会も本日開幕ですが、いずれにおいても是非、年末までの悪い流れを（断ち切って）引きずらないようにしたいところです。
ところで、この休暇中に遅ればせながら、「史上最強の人生戦略マニュアル フィリップ・マグロー（きこ書房）」を読みました。
要点は、〝なにかを変えようと思ったら、これまでとは違うことをやらなければならない〟ということなのだと思います。当たり前のようですが、同じことをしながら変わることはできないということを再確認しました。しかしそれは〝違うことをする〟ことがそれだけ難しいということでもあります。それだけ性根を据えてかからなければならない。
ソリューション営業でも、それは同じです。
営業活動は、ともすれば同じことの繰り返しになりがちだからです。
たとえば新人や若手営業マンの場合で、よくあるのは以下のケースです。
経験の浅い最初のうちは、とても真摯に営業に取り組むので、そのうちに〝セールストークがこなれてきて〟そこそこ売れるようになりますが、そうなるとたちまち〝売れる営業マン〟になったような、営業力が身についたような錯覚に陥ってしまい（実際、多少なりともついてはいますが）、その後は延々と同じことを繰り返してしまう。
したがって、そこから先はたいした成長もなく、気がつくと数年が経過し、中堅・ベテランの営業マンになっているといった具合です。
営業の醍醐味というか、本来の営業活動という視点では、〝そこからがスタート〟と言ってもよいくらいなのに、（そこで成長が止まってしまうというのは）とても残念なことです。
さらに問題はそれにとどまらず、そうした、〝単にセールストークがこなれた〟程度では応用も利かず、昨今のような急激な環境変化には、ほとんどの場合対応できません。
かつてのバブル崩壊時も、まさに今と同じような局面だったと記憶しますが、かくいう私自身にもそうした経験がありますので、これは間違いありません。
そうならないためには、まさにこの本の通り、常に自分自身が変わり続けること以外にないでしょう。〝変わる〟≒〝成長する〟です。
実は、〝何を変えなければならないのか〟のヒントを得る際、ＳＦＡ（営業支援システム）を活用するよい方法がありますが、それは別途ご紹介します。
ひとまずここでは、ソリューション営業は、常に、変わり続ける（成長する）営業、と理解してください。
とにもかくにも今日が仕事始め。私たちペンタクルスも、常に変わり続けていきたいと思います。
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ソリューション営業（思考）は、まず自社の問題解決から始まります。
定額給付金に関する麻生首相の考えがまたもやぶれているようですが、なんとも呆れるばかりです。
ニュースを見る限り、首相は、「当初とは環境が変わったので、給付の目的も変わった」と言っているように聞こえますが、それなら前提条件が変わったしまったのですから解決策もいったん振り出しに戻すのが常識というものです。（ソリューション営業の常識でもあります）
まぁ、これもいつもの通り、聞き手の質問に対する場当たり的な応答だとすれば、過剰に反応しても仕方ありませんが。
ところで、私はかつてダイエーグループの企業に勤めていたことがあるのですが、１９９５年頃（だったと思います）の年頭訓示かなにかの際、故 中内功ＣＥＯが、「これからは業界で４社に入っていなければ生き残れない」と言っておられたのを思い出します。証券業界もそう（その頃は４大証券と言われていました）、●●業界もそう、といった例を挙げていました。そのときの日本経済も今と同じく、バブル崩壊後の不況がいよいよ長期化しそうだといった局面にありました。
現在もそれと似た環境にあるからか、特に大手企業のＭ＆Ａが盛んに行われています。
大手都市銀行グループなどはますます大きくなって、近い将来にも２つくらいに集約されてしまうのではないかという勢いです。他の業界でも同様の動きがありますから、かつての「４つ」の枠は、今やますます絞られて、今後は、「２つ」くらいになってしまうのではないでしょうか。
ＢｔｏＢ（法人向け）企業に限ってみても、近い将来、国内ではどの業界も、〝一部の大手企業数社とそれ以外〟といった構図になってしまうことでしょう。もちろん、構成比では〝それ以外〟が９０％超で大半を占めます。
では、この９０％超の〝それ以外〟が今後どうすればよいかと考えてみると、（勝ち残った）大手企業の支援（下請け含む）を行うのか、〝それ以外〟の支援を行うのか、オンリーワン化によりニッチな独自路線を歩むのか、海外に活路を見出すのか、また、これらを複合的に行うのか、はたまた、その他の一定のパイを分け合って細々とやっていくのか、のいずれかになるのだと思います。
正直なところ、選択肢はそれほど多くはありません。
その中で、まずは自社が〝誰に、何を、どのように〟提供していくのか（という事業ドメインの明確化）が（まさに自社の）問題になるのであり、これをいかに解決するのかが鍵になります。
営業組織ではこのうち特に、〝どのように提供するか〟という問題の解決を図ることになりますが、これ自体が、まさにソリューション営業（思考）です。
企業の方針（または問題）に照らして、組織は、私はどうするか。ソリューション営業（思考）は、まず自社の問題解決から始まります。
この１月から本格スタートを切った私たちも、当然ながら〝それ以外〟の９０％超に含まれているのであり、まさに今、それを急いでいるところです。
ちなみに、私たちの場合は、遅くも2月初には公式ＨＰなども公開し、そこで具体的なお手伝いの方法なども提示していきますのでご期待ください。同時に、当ＬＬＰの本拠も東京・赤坂に開設の予定です。
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ソリューション営業は、〝美しい〟営業だと思います。
最近、ワークシェアリングの話がＴＶニュースにも随分と取り上げられるようになりましたが、労働需要のない業界（たとえば今の自動車メーカー）で賃金をシェアするようなやり方は、果たしてどうかと思います。
私にはどうも、春闘に向けた経営側の労働側に対する「こうした折に賃金など上げることができない」というアピールのように感じます。
私は、ワークシェアリングというのは、少なくとも業績が好調な業種・業界、サービス残業で従業員がヒィヒィ言っているような業界、また、３６５日２４時間のサービス提供が求められているような職場で、その〝過酷な労働をシェアする〟という方向で進められるべきだと思います。
こうした職場に労働者が適合するよう職業訓練などを支援するなどというのが政治の役割りではないでしょうか。労働需給のミスマッチを解消することで相当数の失業者が救われるはずです。
たとえば、現在の仕事が終ってからでも、ニーズの高い業界や職種に適合するスキルを学ぶことができるような仕組みに補助するなどというのはどうでしょうか。
先にも書きましたが、私は営業スキルというのも、その中の一つと言えるのではないかと思っています。
ところで、仕事柄、日ごろ私は常に、〝ソリューション営業とはなにか〟を自問しているわけですが、最近は特に、それが〝特定の手法を意味するものではない〟という確信を強めています。
その意味では、一般に言うソリューション営業とは、多少、定義が異なるわけですが、
私たちのソリューション営業はやはり、〝より好ましく、より良い、また、成果の出る営業活動（スタイル）の実践に向けて、日々向上していく取組みそのもの〟を指しています。
私たち自体が日ごろ営業活動を行う中で、〝営業の世界には正解がない〟ことを痛感していますし、
だからと言って、「業績が上がればいいのか」というと、けっしてそうではないというのは、昨今のさまざまな企業不祥事があらわしています。
「食品偽装は経営トップや工場の責任で、営業の責任ではない」などと誰が言えるでしょうか。
先日引退を表明した、体操のアテネ・北京五輪代表の冨田洋之選手は、最後まで〝美しい体操〟を目指していました。それが出来なくなったことが引退の大きな理由だといわれますが、
私は同じように、営業にもある種の〝美しさ〟が求められているのではないかと考えます。
だからこそ、継続してより良い営業スタイルというものを身につける努力をしなければならないのだと思いますし、それこそが私たちの目指すソリューション営業です。
冨田選手風に言えば、ソリューション営業は、〝美しい〟営業だと思います。
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ソリューション営業は、〝不況時にも小さくまとまらない〟営業です。
帝国データバンクの調査で、現下の雇用環境の悪化により今後も企業の４社に１社が雇用調整を行う見込み、というのがあるそうです。
（私が読んだ記事だけでは調査の対象や範囲、正社員と非正社員の割合などが不明なので、ここでは「とにかくますます雇用環境が悪化しそうだ」という程度に理解してください）
現在の不況で従業員を減らしている（または減らそうとしている）企業の多くは、さまざまな条件を好況時に合せて経営をしていた企業なのでしょう。
または、少なくとも今後も好況が続く、もしくは右肩上がりの環境を想定していたのに違いありません。
しかし、現実には、いわゆるリーマンショック以前から、私がうかがって直接お話を聴いた企業では大抵、「いつまでも今の状況が続くとは思わない」、「既に厳しくなり始めている」、あるいは、「喫緊に対策が必要」
などといった危機感を持っていました。そこには、現状を理解し環境変化への備えや新たな取り組みを模索しながらも、実際にはなかなか具体的な行動に移すことができなかったという事実があります。
株式投資でもそうですが、多くの投資家が「（既に株価は高くて）もう買えない」などと考えていたにも関わらず、利益の確定を躊躇するうちに、突然の暴落で大損することになりました。
その中の多くは、今や身動きすることすらできない状態に陥っているに違いありません。
ですが、本来は環境が悪化しているときにこそ、企業は従来以上のパワーを営業（企業活動全体の意味です）に振り向けなければいけませんし、株は株価が暴落したときこそ絶好の買いチャンスです。
このチャンスを逃さず適確に対処すれば、企業は市場において一気に飛躍できる可能性がありますし、投資家は儲かります。
現在は、それらがすべてにおいて少しずつ後手後手に回っています。
周囲の環境に合せて同じように〝縮小均衡〟すれば、ただでさえ環境が悪い中で、〝従来以上に力を抜いて〟業績を挙げようというのと同じく、うまくいくはずがありません。
これに対処するためには、〝外部環境変化のサイクルと自社（自分）の行動のサイクルをこれまでとは少し「ずらす」〟ことが必要なのではないでしょうか。
それはつまり、外部環境が悪化したときほど、精力的に営業をかけることのできる状況をつくることです。また、株価が暴落したときほど、それに買い向かうことのできる状況をつくることです。
そのとき、企業なら従業員は削減するどころか、むしろ増員する必要があるかも知れません。株式投資なら、投資金額の増額は必定です。
これは、特に企業にとっては、好況時には最大の利益を得、かつ、不況時にも雇用に影響を与えることなく業績も維持する（利益率の悪化は避けられないと思いますが）ということであり、
難題かもしれませんが、今後、特に企業経営者（組織ならマネージャー）は、やはりそうした問いに答えを出していかなければならないのだと思います。
〝山高ければ谷深し〟ですから、私はそのためには、企業には〝山を高くしすぎない配慮〟も必要なのだと考えます。結局、山と谷で相殺されてしまうのであれば、従業員の生活に悪影響を及ぼすような大きな谷をつくらないことが重要だからです。
ちなみに〝縮小均衡〟とは、「小さくまとまる」ことを意味しますが、昔「チャンス」というＴＶのトレンディドラマの中で、主演の三上博史さんの決めゼリフに、「小さくまとまるなよ」というのがあり、私はそれがとても好きでよくみていました。
ソリューション営業とは、〝不況時にも小さくまとまらない〟営業なのだと思います。
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ソリューション営業マンは、〝翻訳者であり、ゴーストライターであり、共同執筆者〟です。
朝日新聞の「オピニオン」という紙面に、「資本主義はどこへ」というタイトルの特集記事がありました。
内容は、〝もし今ドラッカーやケインズが生きていたら、どのような分析と提言をするだろう〟というとても興味深いものです。
特に、〝ドラッカーならどうしたか〟のほうには、同氏の主要著作のすべてを翻訳している上田惇生さんのインタビューが掲載されていたのですが、これがとてもわかりやすく勉強になりました。
以下のような聞き手とのやり取りがあります。
―経済学の教科書には「企業の目的は利潤の極大化である」とありますが。
「そんなことを教えるからだめなんです。利益は、きょう事業を行い、明日さらにいい事業を行うための条件です。それを目的のように言うから、社員が間違え、幹部が間違え、トップが間違える。」
（以上、記事そのまま）
これには私も強く同意します。それと同時に、「なるほど、ドラッカーの考えは〝要は〟そうなのか」とあらためて思いました。
私もこれまでにドラッカーの著作の幾つかを読んではいますが、正直なところ難解ですし表現もいろいろですから、「一言でいうとどういうことか」と問われても、ズバリそれに答えることが難しい面があります。上田さんはドラッカーの〝考え方〟を隅々まで理解しているからこそ、こうした明快な回答ができるのでしょう。
自分以外の他者の考えを、それも違う言語に翻訳して説明するためには、その背景や細かなニュアンスまで理解しなければなりませんから、場合によっては〝本人以上に〟その考えが整理されているということもあるのではないでしょうか。
（事実、同氏についてドラッカーは、「私以上に私の著作に詳しい」と言ったそうです）
考えてみると、ソリューション営業の一つの機能は、この〝翻訳〟です。
相手（顧客）によく〝聴く〟ことにより、相手の考えを、その背景やニュアンスまで理解し、共有するわけです。おそらく、翻訳するに際しては、上田さんもドラッカーに数多くの質問をしたに違いありません。
その意味で、ソリューション営業マンは、まず、顧客にとっての〝翻訳者〟である必要があると言えます。
しかし、ソリューション営業の場合は、相手（顧客）がドラッカーのように既に明快な解決策（結論）を持っているわけではありませんから、翻訳するだけではこと足りず、次に、これを踏まえた提案をする必要があります。これは、著作の執筆にたとえるなら、〝ゴーストライティング〟のようなものではないでしょうか。相手の考えを踏まえた、〝問題解決のシナリオを見える化する〟作業です。
さらにはそれを基に、相手（顧客）と一緒に、具体的な解決策や取り組み課題を創りあげていくことになりますが、これは相手との〝共同執筆〟のようなものだと言えるでしょう。
その点で、ソリューション営業マンは、〝翻訳者であり、ゴーストライターであり、共同執筆者〟でなければならないのだと思います。
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ソリューション営業は、〝正解のない世界と向き合う〟営業です。
今日は成人の日です。今年の新成人は昭和６３年生まれ（一部は平成元年）だそうですが、その年は私が社会人になった年でもあります。思い起こせば、私が成人を迎え社会に出た、いわゆるバブル経済期は、就業環境も今とはだいぶ様子が違っていました。
ほとんどの企業では、人材の流動化や雇用形態の多様化が今ほど進んでおらず、特に大企業では途切れることなく毎年一定量の新卒入社者を受け入れていましたので、私のいた会社でも入社年次で、たとえば「６３年生（〝６３ねんせい〟と読みます）」と言えば即座に仕事の経験量や組織内のポジション（特に社内の他者との関係など）が明確になりました。中途入社者が多く、フラット型組織構造が多い現在の企業では考えられないことです。
その中で私自身はと言えば、今から考えれば入社当時は驚くほど（レベルが低く）、子供というより（社会人としては）赤ちゃんのようなものでしたが、数年のうちに少しずつ、自覚（相応しい行動様式）や仕事のスキルが身についてきたように思います。当時はまだ、長期継続的（終身的）な雇用関係を前提とした〝若手社員は時間をかけて徐々に育成するものだ〟という文化がどの企業にもあったのでしょう。
しかし昨今は、おそらく人材の流動化や雇用形態の多様化が進んだ結果だと思いますが、特に若手社員の成長（戦力化）をあまりに急ぎすぎる一方で、その割にはそのための教育が疎かにされているという傾向がどの企業にも見受けられます。
中でも、特に営業マンについてはそれが顕著です。私は、営業という職種には他の職種にない異質性があり、それ故に、特に若手営業マンの教育を疎かにしてはいけないと考えています。
その異質性とは、〝営業の世界には正解がない〟ということです。営業職に就く若手社員にとって、社会に出る前と出た後でもっとも大きく変わる環境のひとつに、この〝正解がない世界〟があると言っても過言ではありません。
もちろん、営業以外の職種でも程度の差こそあれ同じことは言えますが、営業職には特にその傾向が強く現れます。たとえば、営業ではいくら真面目にコツコツ取り組んでも成果が出ないこともあれば、たまたま出会い頭に大きな成果が出てしまうことがありますが、これなどはその代表例と言えるでしょう。
そこで私たちは、特に若手営業マンの教育に際しては、営業マン自身がこの〝正解がない世界〟といかに向き合い、その上で継続的な成果を創出できる〝知恵や考え方〟を身につけることができるかということに重点を置いています。
ソリューション営業は、正解のない世界と向き合う営業なのです。
考え方によっては、社会に出てから２０年目は社会人の成人年齢と言えるのかも知れません。私もこの機に新たな気持ちで、大人のビジネスマンとして相応しい仕事ができるよう努力したいと思います。
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ソリューション営業思考は、〝正しい先行マネジメントに効く〟思考プロセスです。
東京商工リサーチによれば、２００８年の上場企業の倒産件数が３３件とのことでした。２００２年にも２９件が倒産しているとのことですから、この６～７年の累計ではさらに数多くの上場企業が倒産しているということなのでしょう。
上場企業ともなればそれなりの従業員（正社員）を抱えていますし、上場企業ならずとも、負債総額１０００万円以上の企業倒産件数が前年比１１．０％増の１万５６４６件とのことですから、この数年の間にも、数万人の正社員が（少なくとも一時的には）失業しているはずです。最近は非正規の話がクローズアップされているのであまり表には出ませんが、現在の不況は正社員にとっても深刻です。
私は、現下の状況は要するに、非正規の社員が切られているというより、当該企業内の優先順位からみて下位に位置するものから切られていくということ、それが自動車産業（大企業）の場合は派遣社員の範囲で収まるのが中堅中小の事業会社なら企業もろとも倒産してしまいかねないということなのだと解釈しています。
つまり、非正規雇用に関する法整備は着々と進めればよいと思いますが、真の問題は企業の〝好景気に合わせた（拡大思考の）経営〟に尽きるのではないかと考えます。
特に大企業の場合はそれ以外に、〝まだ十分に体力があるにも関わらず人材を犠牲にする〟ところにも大きな問題があります。
これを解決するには、企業自身が〝好景気に合わせた（拡大思考の）経営〟から脱却することが一番ですが、なによりも効くのではないかと思うことは、〝人材を犠牲にした企業に対する市場の正しい評価〟です。
いくら人材を犠牲にしても、その結果として財務面が健全なら市場から高い評価を得られるというのであれば、企業は当然そうするに違いありません。それは、それが合理的だからです。
それなら、株式市場にもそうした企業評価尺度を設けることができないでしょうか。「本当は正しくないとは思うが、それが現実なので仕方がない」といったような、〝本音と建前〟こそが諸悪の根源だと思います。
（余談ですが、営業において、「けっして売り込みたくはないが、売れなければ仕方ないので売り込まざるを得ない」という理屈も一緒です）
ところで、麻生首相はしきりに、「今重要なのは景気や金融に対する政策の実行であって政局ではない」と言いますが、その政府の政策に対する国民の不信が先行き不安を募らせ、さらに景気を悪化させる可能性があるということにも十分配慮しなければなりません。
常に先を見晴らしながら〝今、なにをすべきか〟を考え実行することを〝先行マネジメント〟といい、これはソリューション営業でも基本的な考え方のひとつです。
いつまでも好天が続くと予想して折りたたみ傘も持たず、好景気バージョンの経営（営業）を続けるのでなく、先を見晴らしながら微かな環境の変化も敏感にキャッチして、備えを怠らないことはとても大事です。
しかし、これにしても〝表面的な現象だけを誤って評価すれば、まったく逆のことを行ってしまう〟危険をはらんでいます。
だからこそ、〝その背景を上流から掘下げて真の問題を明らかにし、取組み課題を具体化していく〟というソリューション営業の問題解決に向けた思考プロセスが欠かせないのだと思います。
ソリューション営業思考は、正しい先行マネジメントに効く思考プロセスです。
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ソリューション営業マンは、〝プロフェッショナル＆ビジョナリー・ピープル〟です。
昨晩のＴＶで、製造業の派遣社員だった女性が派遣切りを契機に介護関連企業で正社員として働き始めた様子が紹介されていました。
これは、人余りの製造業から人手不足のサービス業への転進という意味で、今回の雇用危機打開に向けたひとつの方向性を現していると言えますが、派遣切りで職を失っても、この女性のようになかなか新しい世界に踏み出すことが出来ないでいる人はいまだ多いと聞きます。（いわゆる〝雇用のミスマッチ〟です）
ところで注目すべきは、女性がインタビューに対し、「これまでの（派遣社員という不安定な）生活を変えるのにちょうどよい機会と捉えた」と答えたことでした。
また、「もともと正社員という選択もあったのに派遣を選んだのは自分であり、（今回のような事態も）自分の責任だと思う」とも自己分析しています。
私は昨今〝切られた側〟の立場を尊重する余り、メディアは少し偏った報道をしているな、と感じていたのですが、そうして自らの道を切り開こうする人たちも少なくないことを知って安心しました。
要は、それも〝自分が選んできた結果〟ということですが、最近のメディア報道ではどうもそのあたりの背景が片隅に追いやられているような気がしてなりません。
もちろん、私も派遣社員に対する企業の理不尽な扱いは認めるべきでないと思いますし、派遣社員の処遇改善に向けた法整備も進めるべきです。
しかし、厳しい言い方かも知れませんが、〝切られた側〟の人たちも、自らがおかれた現状に対しては、（冒頭の女性のように）もっと自分の中に原因を求め、それを〝自ら切り開く〟ことを考えるべきなのではないかと思います。
先日放映されたＮＨＫ「プロフェッショナルの流儀」は、地方の山村にある診療所に赴任した中村さんという医師の話でしたが、恒例の「あなたにとってプロフェッショナルとは？」という質問に対する答えが秀逸でした。
それは、「逃れられない困難な状況にあっても、それを宿命として受け入れる。なおかつ、時として、それをプラス思考にして楽しんでいく。そういうことが出来るのが、プロフェッショナルじゃないでしょうか。」
というものです。
私は最近たまたま「ビジョナリー・ピープル ジェリー・ポラス／スチュワート・エメリー／マーク・トンプソン（ＥＩＪＩ ＰＲＥＳＳ）」を読み返していたのですが、ここに取り上げられているのもまさにそういう人たちです。
この中には、「誰も相手に向かってその人がどんなリスクをとるべきか言えるはずはない。ここで強調したいのは、自分が大好きな道をその結果の善し悪しにかかわらず選択するべき、ということだ。」という一節があり、私はそれにとても同意します。
そこで、これらに共通する考え方（また、得られる教訓）を無理やり一言でまとめるとすれば、次のようなものになるでしょうか。〝今起きているすべては自分の選択の結果であり、宿命としてそれを引き受けなければならないこと。自分の信じた道を結果の善し悪しにかかわらず選択し、悪い場合も時としてそれを楽しみながら自ら状況を打開すること。それができるのが、プロフェッショナルであり、ビジョナリーピープルである〟と。
私はまさにそうしたプロフェッショナル＆ビジョナリーピープルになりたいと思っていますし、私が理想とするソリューション営業マンとはそうした人であるべきだと考えます。
実のところ、この１月に本格スタートした私たちペンタクルスも、いつも誰かに雇われているというわけではありませんし、仕事がなければ給料も出ないのであり、その意味では、考えようによっては派遣切りにあった人たちとそう変わらない立場とも言えます。しかし、いつもその状況を楽しみながら、自らの道を切り開くプロフェッショナル＆ビジョナリーピープルでありたいと思っています。
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ソリューション営業は、〝マネジメント（営業マネージャー）が成果をもたらすことに責任を持つ〟営業です。
「ドラッカー３６５の金言 Ｐ．Ｆドラッカー（ダイヤモンド社）」を読んでいます。
この本は、毎日ひとつずつ、同氏のマネジメントに関する考え方が１頁に簡潔にまとめられていて、〝日めくりカレンダーの教訓〟を読むがとごく、少しずつ気楽に読み進めることができるのでお薦めです。
１日にひとつ、それに関して深く考えてみるというのも日々の思考訓練（脳トレ？）としてとてもよいのではないでしょうか。
ちなみに今日１月１６日は、
「マネジメントは成果をもたらすことに責任を持つ」
というタイトルです。（タイトルだけでなく本文が付いていますが、全ての内容を引用することは避けます）
そこで以下は、私の（本日分に対する）感想です。
本によれば、（ここでドラッカーの言う）マネジメントとは「起業家＝経営者」を、成果とは「自らの組織が目的とするもの」を指します。その成果の例として、「経済的な業績、学生の教育、患者の治療など」の３つが挙げられています。
このタイトルおよび本文から、私はドラッカーが、「経済的な業績は、他の複数の目的と同列に位置づけられるものであり、必ずしも最上位にあるわけではない」と言っているのだと解釈しました。
実はそう考えれば、先日新聞で読んだドラッカー著作の翻訳をしている上田惇生さんの、「（企業の）利益は、今日事業を行い、明日さらにいい事業を行うための条件です。それを目的のように言うから、社員が間違え、幹部が間違え、トップが間違える。」という話とも繋がります。
たった３つ挙げた例のひとつに「経済的な業績」を選んでいるのは、それが「最上位の目的ではないが、成果のひとつとして必要なものである」ためではないでしょうか。
ところで、私たちペンタクルスは〝マネジメント〟を経営者のみならず、マーケティング＆営業マネージャーのマネジメントや個人のセルフマネジメントまでを含めて広く捉えていますが、特にマーケティング＆営業マネージャーのレベルでは経営者同様、〝自らの組織が目的とする成果をもたらすことに責任を負っている〟と考えるべきでしょう。
つまり、「営業組織におけるマネジメント（営業マネージャー）の成果は、単に経済的な業績のみならず、（たとえば、わが社の提供するソリューションを用いた）顧客問題の解決である」など、
さらに上田惇生さんの話を加味して、「それによる業績（利益）は、今日（顧客問題を解決して顧客の役に立つ）いい事業をして、明日さらにいい事業を行うための条件なのであって、それ自体が目的ではない」
などと考えることができるのだと思います。それは、まさに私たちのソリューション営業に極めて近い考え方です。
ソリューション営業も、〝マネジメント（営業マネージャー）が成果をもたらすことに責任を持つ〟営業です。
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ソリューション営業マンは、〝なにかやってくれそう〟な営業マンです。
自民党を離党した渡辺喜美・元行政改革相が、江田憲司衆院議員（無所属）とともに政策グループの結成を発表しました。
この動きがなにを意図するものなのかはわかりませんが、私は「面白くなってきたな」と思っています。
その理由は、私が住んでいる横浜市の青葉区は選挙区でいうと神奈川８区になるのですが、江田議員はこの選挙区の衆議院議員だからです。
自分が投票する選挙区に〝なにかやってくれそう〟な人がいないと、選挙といっても今ひとつ盛り上がりに欠けてしまうのですが、次の選挙は楽しみになりました。江田議員には是非、新党などつくって大暴れして欲しいものですが、実際のところはどうなのでしょうか。
話は替わりますが、今朝のＴＶでは、「成人年齢を２０歳から１８歳に見直すべきか」といったテーマで、数名の（若くして自立する）未成年者をスタジオに呼んで話を聴いていました。これについては、私は正直どちらでもよいという感じがします。（特に精神的な）成長の度合いには個人差があるので、それを数年ばかりいじったところで、上もいれば下もいるという状況は依然変わらないと思われるからです。
それより、同じ放送中の街角インタビューに答えた人も言っていましたが、こと犯罪などに関しては（成人として扱う）年齢を下げることに私も大賛成です。飲酒、喫煙や選挙権などに関しても、もはや成人年齢かどうかによって、あらゆるものを一律に考えなくともよいのではないでしょうか。
しかし、こうした細かな諸々についても最終的には政治が決めていくのだということを考えると、つくづく政治家の役割というのは重大だと思います。それにつけても〝なにかやってくれそう〟な政治家が近い将来ひとりでも多く増えることを期待します。麻生首相も、最初はこの〝なにかやってくれそう〟な雰囲気を持っていたので期待しましたが、今や〝なにを（余計なことを）してくれてんだ〟という感じになってしまったのはとても残念なことです。
これは営業マンも同じです。営業マンにもこの〝なにかやってくれそう〟な雰囲気がなければなりません。
私の考える〝なにかやってくれそう〟な営業マンとは簡単に言えば、〝わが社のために〟提案してくれる営業マンです。それは、
「私はこれこれこういう商品・サービスを持っていますが、買いますか？買いませんか？」という人でなく、
「貴社がこうなるために、私はこんなお手伝いができると思うのですが」というアプローチから、相手（顧客）の話をよく聴き、実態に即して問題・課題を明確にしながら顧客と共に問題の解決に当たる人です。
そういう営業マンに買い手（顧客）は〝なにかやってくれそう〟な気配を感じるのだと思います。
かくいう私も、これまでのキャリアの約半分を買い手側（バイヤー）として過ごしてきましたが、実際に、前者のような営業マンからは滅多にものを買うことはありませんでした。
ソリューション営業マンはやはり、〝なにかやってくれそう〟な営業マンなのだと思います。
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ソリューション営業組織は、〝チーム・オブ・ライバルズ〟を実践する組織です。
今〝なにかやってくれそうな人〟と言えば、米国ではオバマ次期大統領がダントツでしょう。
報道によれば、数日後の大統領就任式を控え既に米国では着々とその儀式が進行しているといいます。
そこで話題になっていることは、オバマ次期大統領が、先日フィラデルフィアからワシントン入りした際に、かつてのリンカーン同様列車に乗って移動したこと、また就任式当日も、リンカーンが使ったまさにその聖書を使う予定であることなどです。
これは、かつて〝ことを成し遂げた英雄〟リンカーンの奴隷解放や〝チーム・オブ・ライバルズ〟の考え方を現下の状況とダブらせて、米国民に同氏の確かな成功をイメージさせるという一種の戦略なのでしょうが、それは思惑通り成功し、国民の同氏への期待は益々高まっています。
今や、あまりに事前の期待が高すぎることを逆に懸念する向きもあるほどですが、私は（日本のためにも）オバマ政権には是非とも順調に船出して欲しいと願っています。
それに対し、日本で〝なにかやってくれそうな人〟は誰かと考えてみると、瞬時に頭に浮かぶのは、野球のイチロー選手、ゴルフの石川選手、水泳の北島選手、また、テニスの伊達選手などスポーツ選手ばかり。私にはどうしても政治家の顔が浮かびません。このあたりが今の日本が抱える大きな問題のひとつと言えるのかも知れません。
ところで〝チーム・オブ・ライバルズ〟という考え方ですが、これはオバマ氏が大統領選挙で敵対したヒラリー・クリントン氏を国務長官に指名したように、敵対する勢力を適宜味方に取り込むことにより、大義や目的の実現のために実行力のあるチームづくりをしようという趣旨のものだと私は解釈しています。
そうだとすれば、それは私たちが目指すべきソリューション営業組織にも通じる考え方です。
理由は、多くの企業の中にもそれと似たような勢力争いや敵対関係が横行しているからにほかなりません。
私たちが〝ソリューション営業組織〟と言うとき、それはもとより、単に「●●営業部」といった単独の営業組織のみならず、顧客に向けて活動する企画部門、マーケティング部門、また製造部門などを広く含んだ組織を指しています。
そして〝組織の目的〟の実現に際しては、これらの部門間、部内のグループ間、また個人間の〝無用な敵対関係〟は極力避けることが重要です。
（ちなみに〝組織の目的〟はドラッカーの言う通り〝経済的な業績〟だけを指すものではなく、また〝無用な敵対関係〟は、顧客信用・信頼の獲得、顧客問題の解決、また顧客との関係性の維持・向上などの障害となる敵対関係を意味します）
社内にこの〝無用な敵対関係〟が横行すれば、どうしても本来顧客に向けるべきパワーが削がれることになり、結果、それは自社がよりよい事業を継続するための経済的な業績の確保を困難にします。
そこで、ソリューション営業組織も〝チーム・オブ・ライバルズ〟を実践する組織であることがとても大事になるのです。
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ソリューション営業は、〝解決志向〟の営業です。
昨日、ＴＶタックルという番組に、例の渡辺元行革相と江田衆議院議員が一緒に出演していました。
両氏とも、昨今の混乱する国内政治の根本問題は、現在の〝官僚内閣制〟にあるとの主張でしたが、
たとえば、近い将来増税（特に消費税の増税）が必要だとの認識を持ちながらもそれに反対なのは、その前にまず公務員制度改革をして無駄を削ることに手をつけなければ順番が違うということのようでした。
これに対し政治評論家の三宅久之さんは、「それはそうだが、それには時間が掛かりすぎるので、まずはできること（消費税の増税）からやるべきだ」とのご意見でした。
これを聞いて私には、当面の国内政治の争点のひとつがどうやらこのあたりにありそうだということが理解できましたが、これを〝ソリューション営業を志向すべき企業〟に照らして考えてみると、〝官僚内閣制〟とはよくある、〝社内で製造部門の立場が極めて強い製造メーカー〟にとてもよく似ています。
そして、製造部門の製品価格の値上げ意向に対し、「製品価格の値上げが必要なのはわかるが、まずは（その余地があるのだから）製造部門をもっとスリム化してコストダウンしてからにするのが筋ではないか」と営業部門が言っているような感じです。営業部門はまた、「社内の営業の地位をもっと上げて、（顧客のために）営業が製造をコントロールする体制をとらなければならない」などとも言います。
こうした企業は、実際にとても多いのではないでしょうか。
しかしそのとき、「まずは製造部門内のコストダウンだ」「いや値上げが先だ」などと社内で争っていても仕方がありません。
このようなときこそ、〝チームオブライバルズ〟で営業と製造がタッグを組んで、〝顧客にとって何が正しいか〟を考えスピーディーに実行していく必要があります。それはけっして〝顧客が神様〟というのではなく、顧客との継続的な信用・信頼関係（≒Win-Win)を維持、向上させるためにという意味です。
ちなみに、こうして企業にたとえてみると、私には、「本来理があるのはどうも前者のほう（まずはコストダウン≒公務員改革）ではあるものの、後者（消費税増税への着手）もけっして間違いではない。むしろそうすべきではないか」とも思うのですが実際のところはどうなのでしょうか。（もちろん、他にもっとよい方法があるというなら別です）
私がそう考える理由は、私たちのソリューション営業に、〝解決志向〟という考え方があるからです。
それは、〝大きな問題に囚われるあまり、（多少なりとも）状況を変えるための積極的な行動を起こさなければ事態を打開することはできない。逆に、行動を起こせばそれによって自らの立ち位置も変わることで、新たな突破口を見出すことができる可能性が広がる〟
という意味ですが、
政治も是非、そうした〝解決志向〟で、（増税または公務員改革の）〝どちらか〟ではなく〝いずれの方向にも〟スピーディーかつ具体的な行動を起こすことを考えて欲しいと思います。
ソリューション営業は、〝解決志向〟の営業です。
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ソリューション営業は、〝いつも顧客の半歩先を行く〟営業です。
米オバマ大統領の就任式をＴＶでみていました。注目していたのはもちろん、就任演説です。演説は深夜の２時過ぎからでしたから、どちらかといえば朝型の私にはとても大変でしたが。
その内容は、あとから演説の草稿をじっくり日本語で読んでみれば、「なるほど、とてもよいことを言っていたのだ」とわかりますが、私は正直なところ、その瞬間は少し拍子抜けしたという印象が否めませんでした。
理由は、オバマ氏がこれまでの選挙期間中に繰り返し訴えた〝ＣＨＡＮＧＥ〟とか〝Ｙｅｓ Ｗｅ ｃａｎ〟などの〝決めゼリフ〟が一切入っていなかったためではないかと思います。
これまでの言動から、私は、オバマ氏はこうした〝決めゼリフ〟にとてもこだわっている人なのだろうと考えていました。しかし、昨晩の演説にはそれがなく、むしろ静かに淡々と話をしていたように見えました。新たな〝決めゼリフ〟らしきものもありませんでした。
一夜明けて考えてみると、それは、オバマ氏の確固たる姿勢を表しているのではないかと思います。つまり、〝既に選挙は終って、事態は次のステージに入っているのだ〟という現れです。
少し拍子抜けしたような気がしたのは、〝あのヒット曲を聴きにコンサートに行ったら、新しいアルバムに収録された曲ばかりでそれはやらなかった〟というのと似ているのではないでしょうか。
また、あえて〝決めゼリフ〟をつくらなかったというのも、〝これからは単なる言葉やイメージの訴求でなく、実行が大事なのだ〟ということを意味していると解釈できます。
私自身も（日本のために）オバマ氏には期待するところが大きいので、現段階ではオバマ氏が何をしても、都合よく解釈してしまうということもあるのかも知れません。
しかし、考えれば考えるほど、オバマ氏はあるべきソリューション営業マンの構成要素を具備していると感じます。
ひとつはもちろん、〝顧客信用・信頼の獲得〟です。信用・信頼があるからこそ、顧客はその一挙手一投足を〝よいほうに〟解釈してくれます。
そしてひとつは〝スピード感〟です。いつも顧客の半歩先を行っている感覚です。（ソリューション営業ではこれを〝顧客をリードする〟といいます）これはまた、〝いつもなにかサプライズがある〟という感じでもあります。
そしてさらにひとつは、その実行力ということになるでしょう。
また、事前（提案段階）の過度な期待は、それが単なる〝はったり〟や〝大風呂敷〟なら、いざ実行段階では〝期待はずれ〟の印象を与えてしまいかねない危険性をはらんでいますが、顧客の半歩先を行くことでいつも顧客に新たな期待を抱かせつつ、これに着実な実行が伴っていれば、間違いなくその営業マンは顧客の絶大な信頼を得て、顧客との確固たる関係性を維持・向上することができるに違いありません。
そういうわけで、昨晩のオバマ氏をみて、私は、ソリューション営業は、いつも顧客の半歩先を行く営業なのだ、とあらためて確信した次第です。
ちなみに、オバマ氏のいわゆる〝グリーン・ニューディール政策〟の一貫としては、電気自動車の普及も視野にあるのだと思いますが、米では既に、現在の携帯電話販売のような仕組みで、たとえば自動車そのものはタダで、ユーザーは利用料のみを負担するような方式にする、また、電気自動車のネックとなる充電時間は充電済みのバッテリーを交換するやり方で解消する、そのために、国を挙げてバッテリーの開発を進める、などといった具体的な構想があるとも聞きます。
バッテリーの開発技術そのものは今のところ日本に優位性があるとのことですから、わが国産業も負けていられませんし、昨日、トヨタが減益ながら販売台数は世界一になったとのニュースがありましたが、〝世界一と思っていたら実は裏で有力企業が撤退（新たな事業分野に移行）していた〟などとならないようにして欲しいと思います。
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ソリューション営業の〝聴く〟は、〝与える〟聴き方です。
「縮めようとするなら、まず伸ばしてやる。弱めようとするなら、まず強くしてやる。追い出そうとするなら、まず味方に引き入れる。奪おうとするなら、まず与えてやる。」
これは中国の老子（守屋 洋 著からの引用）です。〝なにかをしようとするなら、まずは逆のことをせよ〟といった表現になっています。
著者はこれに続けて〝これらはときとして必要な知恵だが、へたに使えば信頼関係を損なう恐れもあるので、使う場合はよほど慎重に〟（私の要約です）と解説します。これはいわゆる駆け引きの話なのです。
私は駆け引きというのは正直なところあまり好みませんので、日ごろから極力しないようにと心掛けていますが、考えてみればそれはひとつの真理なのだと思います。
というのも、私自身、ソリューション営業の研修をする際にはむしろ、「顧客の信用・信頼を得るために、まずは先行投資が必要」と説明しているからですが、
相手の信用・信頼を得たり相手から何かを引き出そうとするなら、まずはこちらから一定の価値を提供するというのは、むしろ必要なことだと確信しています。
ではそれは駆け引きなのかというとけっしてそうではありませんし、ましてや（顧客から）奪うために与えるのでもありません。
ところで、ソリューション営業ではさらに〝話す〟ではなく〝聴く〟ことが重要だと説明します。〝先行投資〟や〝まず与えよ〟という視点で考えれば、こちらも「聴くのでなく、最初はこちらが〝話す〟のが筋だろう」と考えたくなります。
しかし、ソリューション営業の〝聴く〟は、〝単なる質問〟や〝タダ聞き（ただぎき）〟ではありません。（前振りが長くなりましたが、今日のポイントはこれです）
ここで〝単なる質問〟とは、ＴＶのインタビュアーを想像するとわかりやすいと思います。ＴＶのインタビュアーは、相手に対し次から次に質問を繰り出しますが、けっしてそれが相手の抱える問題を明確にしたり、ましてやその解決策を導いたりすることはありません。
一方、ソリューション営業の質問は、常に〝流れ〟を意識して、相手がその問題を明らかにし、問題解決の方向性を見出すための助けとなる情報やきっかけを質問という形式で提供すると考えればよいと思います。
ときには、具体的に問題の提示（具体例を示しながら、相手の思考、気付きや発想を促す）をしながら、その結果として相手から有効な反応を引き出します。
また、その（相手の思考、気付きや発想を促す）ための資料を、あえて最初に提示することもあります。（私はこれを〝たたき台〟の資料と呼んでいます）
つまり、ソリューション営業の〝聴く〟は、〝与える〟聴き方といってもよいのだと思います。
ちなみに、これと似て非なるものとして、商談時にはじめから（本来、最後に導かれる解決策であるべき）商品・サービスの説明を一方的にしてしまうようなケースがありますが、これは与えているというのとはまったく質の違うものであることに留意すべきです。
冒頭の老子からヒントを得て、〝なにかをしようと思ったら、一度その真逆のことを考えてみる〟というのも面白いかも知れません。
たとえば、〝何かを教えようとするには、（教えるのでなく）自ら考えさせる〟などというのも、こうした考えに近い真理なのだと思います。
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ソリューション営業は、〝提案と実行（成果創出）の両面で顧客の期待に応える〟営業です。
オバマ大統領の就任で、若干２７歳のジョン・ファヴローというスピーチライターが一躍脚光を浴びています。
報道によれば、同氏と大統領のそもそもの出会いは４年前の民主党大会の舞台裏で、同氏が大統領の演説原稿の〝誤りを指摘した〟ことだといいます。それを知って、私はファヴロー氏に、よくできるソリューション営業マンの姿をイメージしました。
それはファヴロー氏が、スピーチライター（≒営業マン）として大統領（顧客）の期待に極めて適切に応えたという事実によります。
具体的には、ファヴロー氏はオバマ氏の２つの期待に応えました。
大統領はもちろんのこと、あらゆる問題解決を志向する顧客には、当然ながらそれぞれの思いが存在しますが、ときとして、それが適切な言葉や行動で表現できない、具現化できないという場合があります。
スピーチライター（ソリューション営業マン）は、それを聴きながら適切な言葉に（解決に向けた具体的な行動に）落とし込むための支援を行います。
ファヴロー氏の場合は、おそらくオバマ氏の演説原稿の内容をよく知った上で〝誤りを指摘した〟というより、「それだったらもっとこうしたら？」などといった〝提案〟をしたのではないでしょうか？
それがオバマ氏の心に刺さり、専属のスピーチライターに抜擢されたおかげで、同氏は今や世界がもっとも注目する演説の草稿をつくることになったのだと私は確信します。
つまり、ファヴロー氏（営業）の〝提案〟はオバマ氏（顧客）の期待に応えた。これがひとつ目です。
そして、草稿をつくる段（実行段階）でも、もちろんファヴロー氏がオバマ氏の代わりに話す内容（オバマ氏の思い）を考えているわけではないでしょうが、ファヴロー氏の仕事が単にオバマ氏の口述を原稿に起こすだけの作業でなかったことは明白です。
これも推測ですが、まずはファヴロー氏がオバマ氏の口述を（ときに〝適確な質問〟をしながら）引き出し、それを演説用の原稿に書き起こしたものをオバマ氏本人がチェックし修正していくという手法をとったのではないでしょうか。そのときファヴロー氏の、オバマ氏の考えをより効果的に感動的に聴衆に伝えるための文章構成や言葉の選び方などが、オバマ氏のフィーリングにとても合っていたのだと想像できます。
就任演説が終わった今、その内容を絶賛する人が多い（批判は皆無な）ことから考えても、ファヴロー氏が十分にオバマ氏の期待に応えたことは確実です。これが２つ目です。
実行段階での期待に応えることは、すなわち成果を出すことにほかなりません。
つまり、こうして提案と実行（成果創出）の両面で顧客の期待に応える、これこそがソリューション営業の実践です。これはどちらが欠けても成立しません。
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ソリューション営業は、〝顧客の声を聴く〟営業です。
第２次補正予算案の成立を間近に控え問題の給付金もいよいよ決着のときを迎えようとしていますが、ＴＶ等で伝えられる有識者の意見も最後まで反対のものが目立ちました。
政府としても、よかれと思って決めた政策が意外なほどの不評で、〝ここまで不評だとかえって引っ込みがつかない〟といったおかしな状況になってしまったようです。（私にはそう見えます）
しかし、この状況から私が懸念するのは、政府の政策というものが、ひょっとすると一事が万事、この程度のものなのではないのかということです。
私たちが気付いていないだけで、この程度の政策が横行しているのではないかと。
給付金で言えば、最初から、〝総額２兆円程度を使って効果的な対策を講じる〟という大枠の目的を決めた上で、実際の中身については、広く有識者や〝国民の声〟を聴いて検討すればよかったわけです。
しかしスピードを重視する余り、政府内の思い込みだけで走ってしまった。「われわれは既に十分、国民のことを知っている」という勘違いがあったのでしょう。
ソリューション営業で言えば、これは、〝政府が国民と解決策を共創できていないために起こるべくして起こった〟ということになります。
政府は本来、もっと〝国民の声〟（営業では〝顧客の声〟）を聴き、十分に検討した上で、具体的な解決策は最後の最後に決定しなければなりません。
いくらスピードが重要だからといって、このプロセスを省くなど言語道断です。というより、これをスピーディにやらなければならないのだと思います。
企業でも〝顧客の声〟を聴いて、それを商品・サービスに活かすという手法はかなり古くからありますが、果たしてそれは十分に機能しているでしょうか。
私の印象では、（私も含め）企業にも政府と似た状況は少なくありません。
つまり、「わが社は、（今さら聴かなくても）顧客のことはよく知っている」「顧客がこういうものを求めているのは明らかなのだから、まどろっこしいまわり道をせず、最初からズバリそれを売り込めばよい」と。
私も、現政府を反面教師として自らを律し、〝顧客の声〟をよく聴き、顧客と共に解決策を創ることをあらためて肝に銘じたいと思っています。
ソリューション営業は、〝顧客の声を聴く〟営業です。
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ソリューション営業は、〝営業マネージャーが人を重視する〟営業マネジメントです。
「ドラッカー３６５の金言」（ダイヤモンド社）の本日１月２８日は、
「ヘンリー・フォードは、事業にマネジメントは必要ないとの信念ゆえに失敗した。」
です。
本文によれば、ヘンリー・フォードは自らの信念に固執し、「事業に必要なものは、オーナー起業家とその助手だけである」（本文抜粋）「命令なしに行動した者を馘にするか左遷する」（本文抜粋）
などとしたため、成功もしたが失敗もしたということのようです。それはまた、「マネジメント無視の実験だった。」（本文抜粋）とあります。
ここで失敗の意味はおそらく、フォード社が一世を風靡した後、（経営者の自らの信念への固執による）外部環境変化への対応のまずさから、他社に遅れをとったことを意味しているのでしょう。
ヘンリー・フォードと言えば、Ｔ型フォードの大量生産により、大衆に自動車を普及させた成功者として有名ですし、労働者を（賃金面で）厚遇したとも伝えられていますので、
これが事実なら驚きですが、ドラッカーが言うくらいですから間違いないのでしょう。
それはさておき、重要なのはマネジメントについてです。
ドラッカーはこれを、独裁的な経営者≒労働者に権限・責任を持たせない→マネジメント無視≒労働者（人）の軽視→事業の失敗、と説明しているのだと思いますが、
その反面、労働者を厚遇していた？（これは一度事実を調べてみようと思いますが）のは、特に昨今の大企業が派遣社員に対するのと同様、労働者をモノとして扱っていたからなのかも知れません。（高賃金なら問題ないという人もいるでしょうが）
翻ってソリューション営業は、と考えてみると、それはまさしく、営業〝マネジメント〟そのものです。
特に、（営業組織の経営者である）営業マネージャーの役割は重要で、たとえば営業マネージャーが、（人としての）営業マンを軽視すれば、営業マネジメントは必ず失敗します。
企業経営者や営業マネージャーが、営業マンは自社の商品・サービスを顧客に紹介する〝売り子（≒企業経営者、営業マネージャーの助手）〟と捉え、営業マンに権限・責任を持たせることなく、
命令に従わない営業マンを馘にしたり左遷したり、また、（企業経営者や営業マネージャーが）自らのやり方に必要以上に固執して営業マンの行動を管理しようとすれば、顧客の最前線に立つ営業マンからの、顧客や外部環境の変化に機敏に対応するために有効な情報は遮断されます。
その結果、ヘンリー・フォードと同じように、いつしか時代に、また他社に立ち遅れてしまうでしょう。
私たちペンタクルスは、Human Based Management（人を重視したマネジメント）をコンセプトのひとつに掲げていますが、それ（≒人の重視）こそがマネジメントだというドラッカーの教えには強く同意します。
ソリューション営業は、営業マネージャーが人を重視する営業マネジメントです。
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ソリューション営業の問題解決は、〝プラスをつくる〟問題解決です。
昨日、麻生首相の施政方針演説がありましたが、その中に、「３年間で１６０万人の雇用創出」というものがありました。
中身はどうやら「４０００億円の雇用創出基金の創設」ということらしいのですが、残念ながら、米オバマ大統領の大胆な雇用創出施策に比べていかにも貧弱だと言わざるを得ません。
雇用を創出するというのは新たな産業を創出すること（であるべき）ですから、本来は、それに対してどのような対策があるのか、というところが問題です。
労働者派遣制度の見直しや、（税金から）基金を創設して企業や自治体にもっと人を雇ってもらうなどというのは、本来の雇用創出とは言えません。
景気対策と言えば税金の使いみちに終始し、（景気そのものを新たに生み出すという）そのあたりの展望というものが発信されないことが、現政権が国民の失望を生んでいる大きな理由のひとつなのではないでしょうか？
税金を使うことと税金をとることをセットにしなければならないことぐらい誰にもわかりますが、その源泉を創出することまでもセットにしなければ、政治が本当にその役割を果たしているとは言えないと私は考えます。
その意味で昨日の施政方針演説は、ソリューション営業にたとえて言うなら〝顧客の期待を大幅に下回るレベルの低い提案〟のようでした。
既にさまざまな対策が後手後手になっている現状では、国民はもはや「それでいいから早くやることをやって解散してくれ」と思っているのに違いありません。
ところで、私のソリューション営業提案のイメージは、顧客問題を表面的に解決する（マイナスをゼロにする）というより、顧客の目的を実現するための成果を創出する（プラスをつくる）というものです。
水を貯めるバケツに穴が開いて、水が漏れているのに対し、「こうして穴をふさげ」というのはマイナスをゼロにする提案です。企業が安易に人を解雇しないようにルールで縛ったり、お金を出して一時的に雇用期間を延ばしたりするというのはこれに近いものでしょう。
一方、水を貯めるに際し、バケツを不要にすることを考えたり、或いは、水を貯める目的が飲料の確保だと言うなら、それを水以外のもので代替すればどうか、そうすれば低コストでもっと多くの飲料が確保できる、などと必ずしもバケツの穴に執着せずに、柔軟かつ大胆な発想を持つのがソリューション営業の提案です。
もちろん、現実離れした突飛な提案をすることが重要なのではありません。マイナスをゼロにする問題解決でなく、ブラスをつくる問題解決が重要なのだということです。
ソリューション営業の問題解決は、プラスをつくる問題解決です。
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ソリューション営業の商談計画は、〝あとは聴くだけ〟の準備です。
〝世界Ｎｏ．１メンター〟といわれる思想家、講演家のジム・ローン氏は、「その日の計画を終える前に、その日を始めてはいけない」と教えています。「重要なのは、一日を始める前にそれを終えることが可能だということだ」と。（「史上最高のセミナー」／きこ書房 から抜粋）
この言葉は、事前に計画を立てることの重要性を説明したものですが、実はこの〝始める前に終えている感覚〟というのが、ソリューション営業にとってはとても大切だと私は考えています。
それは、〝商談でいつもこの感覚が持てる状態になれば、ソリューション営業力が身についてきたと言ってもよい〟というバロメータでもあります。
なぜかというとその感覚を持てるのは、ソリューション営業による成果創出に欠かせない〝先行マネジメント〟が実践できているという証だからにほかなりません。
〝先行マネジメント〟とは、つねに先々を見晴らしながら今どうすべきかを考え、先手先手で適確な打ち手を講じていくマネジメント手法のことを指しますが、私自身、過去の営業活動を振り返ってみると、結果としてうまくいった商談では多くの場合、この〝先行マネジメント〟が実践できていました。
逆に、うまくいかなかった（一連の）商談では、初回の商談を終えてもなお次の展開が見えてこない、終えてからはじめて次回を構想するというような、いわゆる〝後手後手〟の状態になっていました。（試行錯誤の末、今ではかなりの確率で実践できていると自負しています）
しかし、私の経験ではこれ（商談における先行マネジメントの出来、不出来）は、単に先に計画して行うか、（計画せずに）後手にまわるかの違いだけではないようです。
一般的に、（私を含め）営業マンの多くは、少なからず先に計画し考えた上で商談に臨みます。しかし、それがおうおうにして後手にまわってしまう。
それは、〝事前の考える（計画の）幅、考える（計画の）深さ〟の違いによります。
商談において、考える幅とは、商談時のシナリオ（イントロ部分からクロージング部分までの流れ）を想定することと言ってもよいですし、考える深さとは、（単一でなく）複数シナリオを想定すること、具体的には顧客の反応面で、晴れ（○）、曇り（△）、雨（×）を、想定される顧客問題の種類で、数パターンの解決に向けた方向性をイメージすることなどと言ってもよいでしょう。
ちなみに、これらの想定を私たちは、〝商談スクリプト〟と呼んでいます。
この〝商談スクリプト〟により事前にさまざまな想定ができていれば、実際の商談は大概その想定の範囲内に収まりますから、〝商談が終ったときには次の打ち手も商談前からおよそ想定できていた〟ということになるのです。これが〝始める前に終えている感覚〟の正体です。
もちろん、商談の具体的な結論（の細部）までもが事前に想定したいずれかの通りになるという訳ではありません。事前の想定はあくまで想定、〝あとは実際に聴くだけという状態にしておく〟ということが重要です。
事前に〝あとは聴くだけ〟の状態になっているからこそ、商談時には〝聴く〟ことを主体に、限られた時間内で実態に即した顧客の問題、課題を明らかにすることができるのです。
その意味で、（商談時になにも聴かずに）事前の想定を顧客に無理やり押しつけようとするのは、商談をしていないのにも等しい行為と言えます。
したがって、ソリューション営業の商談計画（≒先行マネジメント）は、事前に、〝あとは聴くだけ〟の準備をすることと言っても過言ではありません。
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ソリューション営業は、〝変化を先取りする〟営業です。
与謝野馨経済財政担当相が昨日の会見で景気の底入れ時期に関して聞かれ、「世界経済の動向にかかわるので、現時点では日本単独の予想は不可能だ」と述べたという記事を目にしました。
同相はまた、０２年２月から６９ヶ月間続いた景気拡大を「だらだらかげろう景気」と名付けたらしいのですが、朝日新聞によればその理由は、「実感のないままだらだら続き、かげろうのようにはかなく消えたという意味のようだ」とのことです。
どちらも一般の庶民の感想のように聞こえますが、わが国の政治は本当に大丈夫なのでしょうか。
これでは、〝よいときに次の備えをすることを怠り、ひとたび悪くなるとお手上げになってしまう〟という、（人にたとえれば）〝ダメ人間〟の典型のような話です。
せめて景気の底入れ時期については、「このまま放置すれば現時点では予測できぬほどの深刻な状況と言えるが、政府としては既に●●、●●などをはじめとした効果の高い対策を講じており、また今後も適時・適切に講じる準備があるので、（予測は難しいものの）早ければ●●頃にはその効果が出てくるものと考えている」程度のことは言ってもらいたいものです。
政府が徒に国民の不安を煽ってどうしようというのでしょう。
「だらだらかげろう景気」にしても、それを〝かげろう〟にしないよう先々を見晴らして（先行マネジメントで）国を運営するのが本来の政治の役割なのではないかと思います。
（少しでも環境の変化に備えていれば、けっしてそのようなネーミングにはならなかったでしょう）
ところで、私自身は先週から株式投資を再開しました。少額の投資なのでリターンもたいしたことはありませんが、運よく数日間で２万４千円の利益を確定することができましたので、まずまずのスタートです。（「マネーの公理／マックス・ギュンター」から第二の公理〝常に早すぎるほど早く利食え〟の実践です）
加えて、これも少額を、ＦＸ（外国為替証拠金取引）で外貨（ＮＺドル）にしました。
私は日ごろから、〝誰がみても行き過ぎ、誰がみてもおかしいと感じるものは、早かれ遅かれ必ず是正される〟と考えていますが、最近では、雇用、株価、為替、政治、また、企業の●●偽装などがまさにそれです。
このうち今もって手付かずなのは、株価、為替、政治でしょう。雇用は深刻ですが、ようやく是正に向けた動きも出てきそうです。しかし、株価は安すぎ、為替は（円が）高すぎ、また政治は今もなお、誰がみてもおかしな状況でしょう。
これらはいずれも、近い将来是正されてしかるべきと私は考えていますが、多くの人がそれを先取りして、行き過ぎ、おかしな状況を是正する方向に行動すれば、それが現実のものとなる日も早いのではないでしょうか。
ソリューション営業もまた、そうした（行き過ぎの是正などの）変化を先取りする営業です。
ソリューション営業の行動原則と言ってもよい先行マネジメントは、環境の変化（好転）を確認して後から追随するのでなく、（必要な際は）多少のリスクをとっても、本来のあるべき姿に向けて素早く行動を起こすマネジメントなのだと思います。
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ソリューション営業組織は、〝自律的な個人をベースに組織力を最大にする〟組織です。
今朝の朝日新聞に、サバクトビバッタというバッタの存在が紹介されていました。主にアフリカに生息するバッタらしいのですが、見た目は日本のトノサマバッタによく似ています。
このバッタは、本来単独行動を好みますが、エサが不足するなど危機に瀕するとたちまち群れを成し、身体の色をきれいな緑色から茶褐色に変色させて食害を及ぼすなどの悪さをするといいます。また、そのときセロトニンという精神に影響を及ぼす脳内物質が関係しているらしいとあります。
これを読んで私は、「人の世界にもこれと同じようなことがあるな」と感じずにはいられませんでした。
〝ＷＥＢ２．０〟と呼ばれる世界でよく使われる言葉に〝集合知〟というものがあります。簡単に言えば、〝みんなの意見は案外正しい〟（同名タイトルの書籍がありました）というようなことですが、昨今、これを活用して〝マッシュアップ〟（私はこれを〝複数のノウハウや技術等を複合させて新たな付加価値を生み出す〟というようなニュアンスで捉えています）を実現することがビジネス成功の鍵だなどとも言われています。
しかしそのためには、〝集合知の基〟は、あくまで自律的、主体的にものを考える個人でなければなりません。大勢、大衆に迎合する個人がいくら集まったとしても、そこから新しい何かが生み出されることは期待できないからです。
サバクトビバッタが、自律的に行動するうちはきれいな緑色をして他者に害を及ぼすこともないのに（これはあくまで人間から見てですが）、群れた途端に人格（いえ、虫格というかバッタ格ですが）も身体の色も変わってしまい、おまけに悪さをするというのはとても興味深い話です。
飛躍しすぎかも知れませんが、私にはそれがどうしてもバッタの話に聞こえません。
たとえば企業というのはそもそも、ある種の〝群れ〟を前提にしていますが、本来それは、新たな付加価値を生み出すにはとても不向きな環境と言えるのかも知れません。
組織の創造性を引き出すために、多くの企業で、さまざまな取組みがなされていますが、
ひとつの突破口は、組織内の個々の（個々人とまではいかなくとも、小集団の）自律性、独立性をいかに確保しながら有効な集合知を創出、蓄積していくかということになるのではないでしょうか。
ソリューション営業を実践する目的も、ひいてはマーケティング＆営業組織力の向上にありますが、組織である以上、ともすればここにも（群れによる）悪しきメカニズムが働きます。
つまり、組織≒群れ→自律的な思考や付加価値を生み出す有効な集合知を妨げる（場合によって害を及ぼす）、という格好です。
そこで私たちは、組織力を上げるために、あえて個人（マーケティング＆営業マネージャー、営業マンの〝聴く力〟）に焦点を当てた上で、それ（個人）を有効に束ねるためのＩＴツールの活用を考えます。
〝組織〟という実体のないものに焦点を当てすぎれば、個人を軽視し、サバクトビバッタの群れをつくることになりかねません。あくまで、自律的に考える個人の集まりが組織力を最大にするような仕組みをつくることが大事なのだと思います。
ソリューション営業組織は、自律的な個人をベースに組織力を最大にする組織です。
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ソリューション営業の質問には、２つの種類があります。
ソリューション営業の質問には、２つの種類があります。
上図の通り、ひとつは営業マンが顧客に対してする質問（左側）、もうひとつは営業マネージャーが営業マンに対してする質問（右側）です。
前者のアプローチ方法を〝ヒアリング〟後者を〝コーチング〟などと呼んだりしますが、〝聴く〟〝質問する〟という意味においては、どちらもなんら変わることはありません。
またそれぞれ、前者は〝顧客問題の解決〟を、後者は〝営業問題の解決〟を目的とします。
つまり、営業マンは顧客と共に、営業マネージャーは営業マンと共に、それぞれの問題について課題、解決策を創り（共創し）実行するという関係にあります。
互いの信用・信頼関係を確立し、ときには、相手（営業マンの場合は顧客、営業マネージャーの場合は営業マン）の考えを超える提案も行いながら、共にＧｏａｌを目指します。
また、継続的な関係を維持することによって、将来にわたってより多くの成果を創出します。
いずれの場合も、〝聴く〟ことの効果を高めれば高めるほど、相手（顧客、営業マン）からも効果の高い反応を引き出すことができます。それは、問題解決の実現に直結します。
具体的な方法としては、営業マンが顧客に聴く際は、〝商談スクリプト〟を事前にイメージすることでその効果を高めることができますし、一方、営業マネージャーが営業マンに聴く際は、ＳＦＡ（営業支援システム）を活用することでより問題解決に直結した問いを立て、答え（≒成果）を引き出すことができるでしょう。
また、顧客問題はそれを解決することが営業問題の解決にもつながるという意味で、営業問題に包含される（顧客問題≦営業問題）と考えることができます。
ときどき、「ＳＦＡを使っても成果が出ない（業績が向上しない）がなぜか？」といった質問を受けることがありますが、それは多くの場合、顧客問題を十分に解決しないまま、営業問題を解決しようとしているのではないかと思います。
たとえば、「今月の予算が足りなかったので、言うことを聞いてくれる顧客に無理やり押し込んだ」という場当たり的、一時的な営業問題の解決が、せっかく築いた顧客との信用・信頼関係を損ない、将来にわたって継続して得られるはずの成果を失くしてしまった結果、むしろ業績が停滞してしまったというようなケースです。
一方、この逆もあるでしょう。たとえば、顧客を最優先する余り、コストに見合わない商品・サービスの提供をして赤字になったり、営業マンに過度の長時間労働を強いるなどの結果、その体力や意欲が減退すれば、やはり同じ結果になるに違いありません。
私たちは、顧客問題の解決と営業問題の解決のバランスをとること、そのためにそれぞれ（営業マン→顧客、営業マネージャー→営業マン）の２つの〝質問力〟を高めることが重要なのだと考えています。
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ソリューション営業マネージャーは、自らが当事者として営業マンの問題解決にあたります。
日本郵政が一括売却した、かんぽの宿、が話題です。
昨日も、１０００円で取得した施設を東急リバブル社が４８００万円で転売していたという報道があり、
ニュアンスとしては、価値のあるものをタダ同然で売却した日本郵政が極悪ものであるかのような扱いですが、私は、それはいかがなものかと思います。
かんぽの宿は、郵政公社時代はおそらく保険加入者へのサービスという側面が強く、多少の赤字を問題にすることはなかったのだと推測しますが、
これが民営化されれば当然、採算の合わない事業は整理されて然るべきですから、赤字を垂れ流すくらいならタダ同然でもそれを食い止めるために手放すという選択は、合理的といえば合理的です。
しかも、１０００円というのはそれ単体で売却しているのではなく、あくまで一括売却したうちのひとつですから、確かに個別の値付けが正しくなかったかも知れないということはあっても、そこだけを取り上げて追求するのは少々酷かなという気がします。
これはまさに、一方では、「民営化したのだから経営を合理化せよ」と言いながら、また一方では、「高い値段で買っているのだから、赤字部門でも温存せよ」と言っているようなもので、日本郵政にしてみれば、典型的なダブルバインド（二重拘束）状態です。
「赤字を黒字にする努力をせよ」というのはもっともですが、「それができるくらいならとっくにやっている」ということなのでしょうから。
これは思いつきですが、価値の高い施設については民間企業に貸し出して（いったん売却でもよいですが）、少しずつでも継続的に一定の賃料やフィーを回収するなどの方法がとれないものでしょうか。
いずれにせよ、こうしたケースで始末が悪いのは、問題にする側の指摘が間違ってはいない、ということです。立場上、上にあるものが正しいことを言えばなおさらです。
こうしたケースは、実は営業組織にもよく見られるのですが、多くの場合、下の立場のもの、つまり営業マンが折れる形で決着し、以後、営業マンは同様のケースでは口をつぐみ、思考を停止してしまいます。
日本郵政もそのようにならなければよいですが。
ソリューション営業ではこのような場合、営業マネージャーのコーチング力がものを言います。
営業マネージャーが、営業マンによく〝聴き〟問題を共有した上で、解決に向けた課題を設定し、実行します。とりあえず営業マンにやらせてそれを端で見ながら駄目だしする、というのでは駄目です。
営業マネージャー自身がその問題の当事者として営業マンと一緒に問題の解決にあたる、というのでなければいけません。
ひいては、それが営業マンの（問題解決の実体験となり）顧客に対する支援能力、つまり、ソリューション営業能力を高めるのだと思います。
ソリューション営業マネージャーは、自らが当事者として営業マンの問題解決にあたるマネージャーであるべきです。
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ソリューション営業組織は、〝デジタルとアナログを融合する〟組織です。
昨日、タレントのブログを（悪質な書き込みで）炎上させた１８人の男女の刑事責任を追及するというニュースがありましたが、今後のためにも今のうちに厳しく対処しておくことがよいと思いますので、私はこれに大賛成です。
当ビジネスブログにはコメントの入力機能を持たせていませんが（大きな意味はありません）、そのニュースをみてつくづく、こうしたＩＴツールを介した文字や文章のやり取りというものは、誤って使えばそれ自体が暴力になり得るのだということを感じました。
ところで、ブログをはじめ、ＥメールやＳＦＡ（営業支援システム）などでも、日ごろから多くの文字や文章がやり取りされていますが、私の経験でも、特にビジネス目的のメールやＳＦＡにおいて、こうした暴力的な文字や文章を無意識に（むしろ、よかれと思って）使っているというケースは少なくありません。
たとえば以下のようなケースです。この主人公はある企業の営業マンです。
「ある日の晩、上司から業務の内容について厳しく叱責する内容のメールが送られてきました。一晩眠れずに悩んだ末、翌朝上司のデスクに赴くと、なんのことはない、上司はそのようなメールがなかったかのように、いたってにこやかに会話します。そこでホッとしてもとの業務に戻りましたが、暫くして、またその上司から叱責のメールがきました。こうした状況がずっと繰り返されています」
このケースの上司は、ＩＴツールを介した文字や文章の使い方を明らかに間違えています。しかもそれは、マネジメント上、まったくの逆効果です。
このケースでは本来、特に上司が部下を叱責しなければならないなど、ネガティブなことや言い難いことは、面と向かって、フェイス・トゥ・フェイスで言わなければなりません。そして日ごろから、これもフェイス・トゥ・フェイスでコミュニケーションし、人間関係を構築して互いの信用・信頼を得るよう努めることが必要なのです。
その上で、文字や文章では、たとえどれほど苦々しく思ったとしても、過度に〝どぎつい〟言葉を使わないことです。
フェイス・トゥ・フェイスでの人間関係が出来ていれば、文字や文章の表現はいたっておとなしくても、それを読む側は、「これは大いに（相手は）不満を持っているな」などと察することができます。それで本人には十分な気付きを与えることができますから、本人の自覚による意識的な行動修正につながります。
しかし、文字や文章による過度に〝どぎつい〟叱責は、相手を精神的に打ちのめして意欲を減退させるだけで、そこからはなにも生まれてきません。
これは、メールによる誤った文字や文章の使い方の例ですが、（私たちが運用をお手伝いしている）ＳＦＡでも多くの場合、部下の日報や営業情報に対するコメントという形で上司の文字や文章を記述することができるようになっていますが、これもまったく同じです。
ＩＴツールを使った文字や文章のやり取りというのは、時間的な制約を受けずにいつでもどこでもできる、また、そのやり取りの履歴が残るのであとから振り返って確認ができる、などといった面でとても便利なのですが、使い方を誤れば、無意識のうちに、常に言葉の暴力を浴びせ続けているなどということにもなりかねないものなのです。
間違えてはいけないのは、そうしたＩＴツール利用の前提は、その裏側にある（これが表といってもいいですが）フェイス・トゥ・フェイス、リアルなやり取りを通じた相互理解（発信する言葉のニュアンスなど）なのだということです。けっして、フェイス・トゥ・フェイス、リアルなやり取りがＩＴツールにとって代わるのではありません。
「ブログ・オブ・ザ・イヤー２００８」で表彰されたタレントの上地雄輔さんがインタビューに答えて、「ファンのコメントが力になり、言葉の大切さがわかった」というようなことを言っていましたが、これは、ＩＴツールを介した文字や文章はうまく使えばその人の大きな力にもなり得る、ということを示しています。
だからといって、ビジネス目的のメールやＳＦＡで、耳障りのよい言葉ばかりをやり取りすればよいかというと、それは気分はよいかも知れませんが、成果が出るかと言えば、まったくの別問題です。
つまり、それが（ＩＴツールなど）デジタルの限界であり、特にビジネスにおいては、いかにその裏側（表側？）の（人や人間関係など）アナログ面に配慮するかが、デジタル利用の成否を決めることになります。
私たちペンタクルスは、そうした〝デジタル（ＩＴ）とアナログ（人）の融合〟をコンセプトに、企業の支援を行っています。ソリューション営業組織も同じ視点で、デジタルとアナログを融合する組織、と言うことができると思います。
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ソリューション営業では、〝問いの流れ（聴き方）〟を重視します。
官僚の天下り、渡りやあっせんなどが問題だと言われますが、その本質はいったいどこにあるのでしょうか。
要するに私を含めて国民は、「税金を無駄に使ってくれるな」と言っているのであり、たとえばそれによって有能な人材の就業機会までもが失われるようなことになっては本末転倒です。
ＴＶニュースや報道番組をみても、こと天下り問題についてそれがなかなか伝わってこないのは、主にＴＶや聴き手の〝問い方〟に原因があるからでしょう。
ソリューション営業で言えば、それは、「〝最初の問い（大きな目的の共有）〟と〝示唆質問〟が足りない」となります。
示唆質問とは簡単に言えば、「それを放置すればどのような（悪い）ことが起きるのか？」「それをやることでどのような（良い）ことがあるのか？」といった示唆を得るための質問のことを言いますが、ＴＶはそれを問わず、ただ「問題は何で、その解決策は何か？」と聴くので、私にはその良し悪しや実行の可否を判断できません。
問題の明確化は確かに、問題解決の要素としてはもっとも大事な肝です。だからといって、即、「だから解決策はこれ」というのは短絡的に過ぎます。
営業時の顧客に限りませんが、人や組織がリスクや一定のコストを払ってまでなんらかの解決策を実行に移すにあたっては、その前に実行後の将来像を明確にイメージできていることが重要になります。
同じように天下り問題の解決策にしても、国民がその良し悪しや実行の可否を判断してそれを主張する政党などを支持するには、（国民の大きな目的に適った）実行後の将来像をありありとイメージできることが必要なのだと思います。ＴＶをはじめ各種メディアに、私はそれを期待します。
私が最近再開した株式投資の例で恐縮ですが、買った株がその後値下がりすればそれは確かに問題です。しかし、近い将来株価がなんらかの理由で底を打ち、再び買い値以上に値上がりすることを私がイメージしているなら、一時的に株価が多少値下がりしても、慌てて損切り（損失を確定させて売却する）する必要はありません。むしろ下がったところを買い増し（これをナンピン買いと呼びます）したほうがよいくらいなのです。（私自身はナンピン買いを推奨しませんが）
逆に、なんらかの理由で、放っておけば長期にわたって株価は益々値下がりするとイメージするなら、できるだけ損失が少ないうちに損切りをしてしまったほうがよいに決まっています。
ちなみに、この場合の大きな目的（最初の問い）は、たとえば「（資金運用などによる）財政面の向上は必要か？」という問いになるでしょうし、示唆質問は、（たとえば株価が買い値より値下がりしているという問題に対して）「このままにしておけば将来どうなるのか？」となるでしょうが、これらの問いがあってはじめて、「（今の状況を打開して）すぐにでもああしよう、こうしよう」となるわけです。
つまり、「財政面の向上を目的として株式投資をしているが、現在株価がこれだけ下がっていて、このままでは将来こうなってしまうがどうするか？」です。けっして、「株価が下がって評価損が出ているのは問題だから、即、こうする」とはならないものです。
最初の問い（大きな目的の共有）→（取組み）状況の確認（状況質問）→問題の明確化（問題質問）→将来イメージの共有（示唆質問）→解決の必要性の合意（解決質問）→具体的な取組み課題の合意→解決策の実行（≒Ｇｏａｌ）、は、〝ソリューション営業における問い（聴き方）の流れ〟ですが、商談時も、この流れのところどころが抜け落ちていれば、Ｇｏａｌとなる解決策の実行に至る確率はどんどん低くなってしまいます。
そこでソリューション営業では、こうした〝問いの流れ（聴き方）〟をことさらに重要視しているというわけです。
ところで、私が再開した株式投資のほうは先週も比較的順調で、運よく、２５，０００円の利益（税引き後）を確保することができました。為替も少し円安に振れていますので、特にそれ（円高）を一因に業績を下げ、既に３月期の決算見通しが明らかになっている（悪材料が出尽くしている）企業（銘柄）は、押し目買い＋早めの利食いで勝負できる相場になっています。もちろんまだまだ安心できる環境ではありませんので、新たに挑戦しようという人はくれぐれも慎重にお願いします。
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ソリューション営業は、〝言葉を大切にする〟営業です。
少しベタな話題で恐縮ですが麻生首相の話です。どうにも看過できないのでひと言触れておきます。
朝日新聞の調査では、支持率が既に１４％まで下降しているとのことでした。これが読売新聞では１９．７％らしく、調査方法によっても随分違うものだと思いますが、
それはさておき、首相がかつて郵政民営化の担当だったかどうかという点について、明らかに前言を翻した発言をしているのには、もはや呆れるばかりです。
以前は首相に立候補するに際し、「私が郵政民営化の担当でした」と、それを強調することで「自分が首相にいかにふさわしいか」を説明していたはずが、先日はそれを忘れたのか、「私は担当から外されていた」と平気な顔をして言いました。
その上で「自分はぶれていない」と。（自分は終始一貫して、徹底してぶれている、という意味なのかも知れませんが）
どこの企業の幹部にも必ずひとりはいそうなタイプでしょう。うまくいっているときはあたかも自分が主導したかのように喧伝し、逆の場合はまさに麻生首相のように「自分は反対だった」、また「やはり心配したとおり」などと言う。
そのときそのときの都合で、耳障りのよい（パワフルな）言葉を使います。
これは社内（営業組織内）の、特に部下（営業では顧客接点となる営業マン）の信用・信頼を著しく失墜させるので、本当に注意が必要です。
その信用・信頼が失墜すれば、ソリューション営業組織における、〝営業問題の解決‐顧客問題の解決モデル〟の一角が崩れることになり（営業マネージャー、営業マン間の信用・信頼が営業問題解決の決め手です）、そうなれば、肝心な顧客問題の解決にも支障が出るのは明らかです。
麻生首相は、「今の国民の関心事は、解散ではなく景気対策だと確信している」などともっともらしいことを言い、それを理由に解散を先延ばしにしているようですが、国民は「だからこそ、麻生内閣には早期に退陣してもらいたい」と考えているのではないでしょうか。
関心事の認識が一致しているからといって、誰も麻生首相に期待しているわけではないということに早く気がついて欲しいものです。（首相は承知の上で、だからこそ解散できないのだとは思いますが）
なにより政治の場合は、既に顧客問題（国民問題）に支障が出ているのですから。
いずれにせよ、ここで言えることは、〝どのような場合でも言葉を軽んじてはならない〟ということです。
先に、ＩＴツール（メールやＳＦＡなど）における上司の、文字や文章による言葉（コメント）について述べましたが、それ以前に言うまでもなく、リアルなフェイス・トゥ・フェイスのコミュニケーションにおける言葉にも十分に気をつけなければなりません。
こちらは、相手の反応を確かめながら、言葉（言語）だけでなく、表情や身振り手振りなど（非言語）を駆使できる点で、文字や文章に比べれば対処しやすい（臨機応変に修正しやすい）ともいえますが、それも有効に（また、正しく）使わなければ同じことです。
組織内だけでなく、営業マンが顧客と商談する際においても、それはまったく同じです。麻生首相は、それ（非言語）でさらに墓穴を掘っているようですが。
当然ながら、ソリューション営業は、言葉を大切にする営業です。
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ソリューション営業は、〝豊かな想像（創造）力を発揮する〟営業です。
先日、ＴＶのニュース番組が、〝必要以上の消費に興味のない若者〟について伝えていました。
その若者の住む部屋には必要以上の家具やインテリアもなく、車などにも興味がないといいます。〝必要以上〟とは、〝ないと困るもの〟を意味しています。つまり、〝なくても困らないもの〟は買わない。
番組では、そうした考え方の若者が増えれば国内消費はますます萎む一方だが、〝それは若者が持つ将来の（経済的な）不安を反映したものだ〟といった論調でした。
確かにそうした側面もあるでしょう。しかし私は、これが単なる経済的な不安を背景とした若者の消費性向の問題だとは思いません。若者に限った話でもありませんし、これは（同様の性向を持った）彼らの想像（創造）力、考える力の欠如なのだと思います。
想像（創造）力が欠如すると、消費をはじめ、人のあらゆる行動は概して受動的（受身）になります。
その若者もインタビュアーに聴かれて、「もし自分に彼女ができれば車を買うことがあるかも知れない」などと答えていましたが、つまり、「車を買ったらこんなよいことがあるに違いない」と想像（または具体的なイメージを創造）できないから自主的に車は買わず、仮に彼女ができて、車が〝ないと困るもの〟になった暁には（なるかどうかわからないが、なったとしたら）そのときは車を買えばよいと考えているのだと思います。
こうした想像（創造）力の欠如は、営業においても大きなマイナスです。簡単に言えば、すべての行動が受動的、成り行き的になってしまう危険をはらんでいるためです。（ソリューション営業では、〝成り行き的な営業行動〟を好ましくない営業スタイルのひとつと考えます）
また、こうした性向を持つ若者が多いのだとすれば、近い将来、（営業側からみた）顧客側にもこうした考えを持つ人が増えてくると考えられます。そうなれば益々、成り行き的な営業や、「わが社はこんなにいいものを販売しているのですが御社も是非いかがですか？」といった〝物売り志向〟の販売方法が通用しなくなるのは明らかです。
そのような営業マンに対して相手（顧客）は、「その商品・サービスは確かによいのでしょうが、わが社は特に今、それがなくても困っていませんので」と言うでしょう。
ではどうすればよいかと言えば、その答えは、〝ソリューション営業力を身につける〟です。
ソリューション営業では、相手（顧客）に、いかに現状を打破するべく行動を起こし、また問題を解決するに際しては、〝わが社が提供する〟商品・サービスを選択してもらうか（わが社を問題解決のパートナーに選んでもらうか）が重要になります。
そのために、相手（顧客）の信用・信頼を得た上で、相手（顧客）と問題を共有し、その解決の必要性を合意します。先に相手（顧客）の信用・信頼が必要なのは、解決の必要性を合意してもそれを共創するパートナーがわが社でなければ意味がないからです。
そしてその流れの中に、〝問題を解決することができれば／解決せずに放置すれば、どんなよいこと／悪いことがあるのか〟という示唆を与え（また共有し）ながら相互に解決の必要性を合意していく大事なプロセスがあるわけですが、そのプロセス、スキルこそが、そのとき営業側には必要不可欠になるはずです。
また、顧客の変化により、営業側にはそのための豊かな想像（創造）力がこれまで以上に求められることになるに違いありません。
これからのソリューション営業は、豊かな想像（創造）力を発揮する営業でなければなりません。
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ソリューション営業研修は、〝考え方を鍛える〟研修です。
今年のバレンタインデーは、男性から女性へチョコレートをプレゼントする「逆チョコ」なるものがあるそうですが、これを聞いて私は、企業が〝背に腹はかえられず〟とうとうやってはいけないことをやってしまったという印象を受けました。
そもそも、女性が男性にプレゼントするという習慣がいったいなにに由来するものかもわかりませんが、このままいけばそのうち、〝クリスマスプレゼントのお返しをする日〟なども出来るのではないでしょうか。
やり過ぎれば、単なる（特に小売業・サービス業を中心とした）商売の道具であることがあまりにも露骨に見えてしまいますので、企業はそうした既存のものを縦にしたり横にしたりする手法でなく、新たなものを創造することをもう少し考えるべきだと思います。
昨日も触れましたが、これも想像（創造）力の欠如の一例と言えるでしょう。
想像（創造）力の欠如は、すなわち、〝考える力〟の欠如です。俗にいう〝思考停止〟状態です。これについては、かくいう私自身、偉そうなことを言う立場ではありませんが、なにか世の中全体がそうした方向に進んでいるような気がするのは私だけではないはずです。
ところで、私たちのソリューション営業研修では、〝考え方を鍛える〟というものをキャッチフレーズのひとつにし、内容も出来るだけ受講者の思考訓練になるような方法を取り入れているのですが、それはそうした現状を打破するための方策です。
世の中の人々の想像（創造）力が、（全体の傾向として）どちらかと言えば貧困になっていくのに併せて、企業のそれも同じようになってしまうのはとてももったいないことです。
今こそ〝提案〟が、それも〝顧客の考えを超えるような想像（創造）性の高い提案〟が期待されていますし、それをすれば間違いなく、他社との差別化を図ることができるに違いありません。
私たちが、顧客に〝聴く〟というのは、単に顧客の考えを知ってそれに応えることを目的としているわけではありません。
それは、よく聴いた上で、顧客の現状を超える（打破する）ための方策を顧客と共に想像（創造）することを目的としています。〝顧客と共に〟でなければならない理由は、そうでなければ顧客をその方策の実行に向けて駆動させることができないからです。
そのためには日ごろから、個々人の考え方を鍛えることが企業（組織）にとっては最優先事項になります。特に、営業にはそれが求められているにも関わらず、私の経験上、営業（組織）は毎日の業務に忙殺される中で、もっともその考える意識が希薄になっています。
そうした理由から、私たちのソリューション営業研修では、特に、営業マンの考え方を鍛えることを重視します。
そこで次週から木曜日は当面の間、考え方を鍛える、私たちのソリューション営業研修の概要について説明していきたいと思います。
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ソリューション営業研修を実施しました。
本日はソリューション営業研修を実施してきました。通常、講師は、私（吉井）と瀬川の２名体制で担当しています。
受講企業はかねてより継続して研修に取り組んでいただいている先で、今回で、第３クール目への突入となりました。
１社で継続してこの研修に取り組んでいただくよさは、研修成果の出具合やその成長過程がよくわかることです。私たちの研修では、それが「商談スクリプト」というツールのアウトプットに如実に表出するのですが、それを見て、同社の場合も順調に推移していることが確認できました。
同社の現在のレベルは、理想的なソリューション営業が実践できる状態（≒目指すＧｏａｌ）を１００とするなら、およそ５０というところです。これは１００点満点で５０点の評価というわけではなく、目指す山頂のちょうど中腹まで登ってきたという意味です。
スキル向上は一朝一夕に実現するものではありませんから、慌てず、しかし着実に向上するための継続的な取組みが重要なのです。ちなみに頂上まで登りつめれば、逆にこの研修や商談スクリプトなどのツールが不要になるという仕掛けです。
私たちは日ごろこの研修を、「実務に直結している」「元に戻らない」「考え方を鍛える」ものであると説明していますが、その理由も、ほかならぬ、この「商談スクリプト」というツールにあります。
簡単に言えば、「商談スクリプト」には、（たとえば表面の知識だけで）実際に身についていないことをアウトプットするのが極めて難しく、その一方で、これを実際の商談に適用しながら改善を繰り返せば、比較的容易にその質を高めることができるという特徴があります。
だから実務に直結していて、それ故に無理なく継続することができるので元に戻り難く、さらに、そのブラッシュアップはまさに本番の商談を活用した実践的な思考トレーニングになるというわけです。
実は「商談スクリプト」が持つこの特徴は、けっして当初から私たちが意図したわけではなく、講師の私たちにも最初は予期せぬ収穫だったのですが、さまざまな企業で研修を重ねるうち、今ではそれを確信するに至りました。
本日も、あらためてこの「商談スクリプト」が、ソリューション営業スキルの向上に極めて有効に機能することを確信した次第ですが、
今後、是非とも多くの企業の営業組織の皆様に、この「商談スクリプト」の有効性について知って欲しいと願っています。
（商談スクリプトを使ったロールプレイングの風景／写真の講師は瀬川です）
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ソリューション営業は、〝メンタルが重要な〟営業です。
今週の株での利益は週初に確定させた１０，２２３円（税引き後）です。週後半はまったくの模様眺め（動きなしの）状態でした。
あくまで私の所感ですが、当面の間（３月中頃まで？）、株はなかなか上昇しずらい展開になるのではないでしょうか。
特に米オバマ政権の金融安定化策が予想に反して市場での評価が低く、ダウが低迷しているのが痛い。国内企業の業績悪化などは概ね株価に織り込んでいるものの、次から次に出てくる悪材料で大きな上昇も期待できません。
一方、為替は相対的なものなので、暫くの間は株よりむしろこちらのほうが面白いのではと思います。ちなみに私はＮＺ（ニュージーランド）ドルを少しだけやっていますが、当面は買いポジションで持ち続けていればかなりの確率で利益がでるのではないでしょうか。
こちらは株とは違って、一時的に大きく下がっても耐えることが重要です。
よく、「ゴルフはメンタルのスポーツ」などとと言われますが、株や為替への投資にもまさにメンタルが問われます。
それはどちらも、「なかなか自分の思い通りにならないが、一定のコントロールは可能」ということが理由のひとつなのでしょう。
私はゴルフはやらないのでよくわかりませんが、通常（と言ってよいほど）、株や為替はとりあえず自分の思いとは逆方向に動きます。買った途端に下がり、売った途端に上がる。
それで熱くなってしまっては駄目なのです。
大事なのはその後の対処の仕方です。それにより、株や為替なら儲かるか儲からないかが決まりますし、ゴルフならスコアが決まるということではないかと思います。
実は、これは営業活動にもそのまま適用できます。営業でも多くの場合、自分の思いに反する状況に置かれることがあるはずです。要はそのとき、いかに適確に対処するか、です。
そのため営業では、いつも冷静かつ客観的な姿勢を保ち、そのときの思いつきや衝動で不用意な行動を起こさないことがとても大事なわけですが、これもすべてに（株にもゴルフにも）共通して言えることでしょう。
特にソリューション営業は、メンタルが重要な営業だと思います。
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やはりひとつ一つの言葉を大切にし、顧客の信頼を得ることが基本です。
小泉元首相の、「怒るというよりも笑っちゃうぐらい、もう、ただただあきれている」という発言が話題です。
引退間近になって、なぜ元首相がそのようなことを言うのかについてはいろいろな憶測が流れていますが、私は、これは元首相が自らの地盤を息子に引き継ごうとしていることと無関係ではないだろうと思っています。
ことさらに、「（麻生首相は）これから戦おうとしている人に前から鉄砲を撃っている」などと言うのも、そう考えればしっくりきます。
「なにか裏に大きなシナリオがあるのではないか」との憶測もありますが、私は意外にそうでもないのではと。
小泉元首相は有言実行の人です。〝痛みを伴う改革〟についても、ちょうど米国発の金融面の問題が重なったこともあり、想定以上の痛みの大きさに〝小泉政権の影の部分が露呈した〟などとも言われますが、
要はこれからが改革の本番という時期にさしかかっているのであって、まず痛むのは当然、それなくして先に進むことはできないのだと思います。（最近の大阪の例がまさしくそうです）
また、元首相はかつて「自民党をぶっ壊す」と言いましたが、それも思惑通り？まさにぶっ壊れる寸前です。
計算違いは、改革路線を進めるのは自民党以外になく、自民党が一度ぶっ壊れてよりよい自民党になり、さらに改革を推進するはずが、次の選挙ではまず間違いなく政権を失うという状況に陥っていることでしょう。そうした中で自分の息子に地盤を引き継がねばならないことを想定していなかったのではと思います。
これにはある種、元首相の私利私欲も絡んでいますから、最近の麻生首相の言動にはさすがに感情が抑えきれなくなったのでは？ あくまでこれは私の妄想です。
ついでに言えば、先の選挙で国民は、〝郵政民営化が何分社か〟などということに興味はなく、〝痛みを伴ってもさまざまな面で改革を断行しなければならない〟という小泉元首相のビジョンに共鳴したのだと思います。郵政などその中のひとつに過ぎません。（と私は思っていましたが）
先の発言で、小泉元首相はまた、こうも言いました。「政治で力を得るには信頼だ」「特に首相の発言に信頼がなければ戦えない」と。
これは、企業（営業）でもまったく同じです。
「営業で力を得る（成果を得る）には、（顧客の）信頼だ」「特に営業マン（企業トップ、営業責任者）の発言に信頼がなければ戦えない」
このように言い換えればそのまま通用します。
ここでもまた、言葉の重み（麻生首相の軽はずみな発言、これを受けた小泉元首相の発言のいずれも）というものを再認識することとなりましたが、この小泉元首相の発言に、麻生首相との〝格の違い〟のようなものを感じてしまったのは私だけでしょうか。（私はけっして小泉元首相の信奉者ではありませんが）
（自民党のように）大事な顧客を他社に奪われたくなければ、やはりひとつ一つの言葉を大切に、顧客の信頼を得ることが大事で、まさにそれがソリューション営業の基本なのだと思います。
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ソリューション営業は、〝これからどうするか、に焦点を当てる〟営業です。
中川財務相は、それほど風邪で調子が悪かったというなら帰国後は病院に直行し、緊急入院するなどのパフォーマンスでもすればよかったのではと思いますが、昨日、なにか二日酔いもすっかり覚めたという感じで答弁に立っている姿はむしろ疑いが持たれても仕方がありません。
体調が悪いのにも関わらず必死に責務を果たそうとしている人間に対し、それがいくら重要な会議だからといって非難するようなことがあってはならないと思いますが、おそらく本人にも、自信を持ってそう主張できない後ろめたさがあるのでしょう。これもまた、「笑っちゃうくらいに、呆れるばかり」です。
また、与謝野経済財政担当相にしても、２００８年１０─１２月期の国内総生産（ＧＤＰ）が年率１２．７％の大幅減になった、「戦後最大の経済危機だ」と暗い顔をして既にわかりきったことを伝えるばかりで、国民の不安はますます募ります。（これは例によってメディアの〝偏った〟報道を私が見ただけかも知れませんが）
しかし、その対策が、「０８年度２次補正予算関連法案と０９年度予算の早期成立・執行に全力を挙げる」というのはわかりますが、一方で、「それは当然のことで、そこになにかびっくりするようなソリューションでもあるのか？」とも思います。
現在の危機的な状況は、過去のさまざまな過ち（もちろん、想定外のものも含みます）の結果であり、将来を変えるなら今を変えなければならないのだと思いますが、その具体策が遅々として打てていない。
今回の不況を克服するには１０年かかると言う人もいますが、それではバブル崩壊後の〝失われた１０年〟と同じことになってしまいます。克服したと思ったら実はまたそこそこバブル（実体のない好景気）になっていて、また直ぐ不況に突入ということになりかねません。
それにつけても、（定額給付金の）２兆円は、今、もっと有効なことに使えないものかと思うのですが、それはもはや〝too late〟なのでしょう。
いずれにせよ、過去は過去として、今をやっていかなけば、いつまでたっても後手に回るだけというのは確かです。
ソリューション営業は先行マネジメントの営業ですから、こうした後手後手のアクションをもっとも嫌いますが、「過去どうだったか」より、「これからどうするか」に焦点を置いて考える、ということがとても重要です。
「過去どうだったか」は、「これからどうするか」を明らかにするための手掛りとなる情報のひとつであって、あくまで、「これからどうするか」が先にあって、「では、過去はどうだったか」となるのだと思います。
「過去こうだった」から、「これからはこうあるべきだ」というのは、いかにも受身的で想像（創造）力に欠けます。
私はよく、「まずやってみて（Ｄｏ）、それを改善する（Ｃｈｅｃｋ，Ａｃｔｉｏｎ）ことで、次第に計画性（Ｐｌａｎ）が身につく」という言い方をすることがありますが、それは過去に縛られるというのではなく、新たな想像（創造）をするための思考方法です。
政治における雇用問題なども、「これからどうするか」の視点で考えることによって、新たな突破口が見出せるのではないでしょうか。
ソリューション営業は、これからどうするか、に焦点を当てる営業です。
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ソリューション営業は、〝迅速にＰ－Ｄ－Ｃ－Ａをまわす〟営業です。
「ドラッカー３６５の金言」の本日２月１８日は、
「政府は成果をあげる能力を取り戻さなければならない。」
です。
わが国の状況を考えればまさにタイムリーというべきでしょうが、本文にはさらに以下のように書いてあります。
「第一に、機能しないもの、機能しなかったもの、有益性や貢献能力を失ったものを廃棄することである。第二に、機能するもの、成果を生むもの、組織の能力を高めるものに集中することである。第三に、半ば成功し、半ば失敗しているものを分析することである。」
（本文まま）
実は私は、この言葉は政府というより、そのまま営業組織に適用したいと思いました。これらが営業組織の抱える問題をよく表しているからです。〝機能するもの〟とは、営業組織で言えば成果の出る営業施策、営業行動などを意味します。
たとえば営業組織には、まず第一の、機能しないもの、しなかったものがなかなか捨てられないという問題があります。これは、かつて一定の貢献をした営業施策、営業行動について、もはや環境が変わりその貢献度が低下しているにも関わらず、きっぱり捨てることができずにズルズルと引きずってしまうような場合です。
私が最初に営業を始めたのは８０年代終わりのバブル後期でしたが、そのころはまだ、いわゆる〝プロダクトアウト型〟の営業が通用していました。
しかし現在は〝顧客志向〟が叫ばれ、顧客の声を聴く営業が重視されています。当然ながら、今、８０年代の営業スタイルは明らかに通用しない。それでも、その当時実績を挙げ、今や営業マネージャーになっている世代の人たちは、ややもすると当時のスタイルを部下に押し付けようとしてしまうことがあります。最悪は、「機能しない理由は当人の努力が足りないせい」などと部下を評価しない結果、部下のモチベーションを下げ、組織力を低下させてしまいます。
この点、第二の、機能するもの、成果を出すものには、変わるもの（変えるべきもの）と変わらない（普遍的な）ものがあるということにも留意すべきでしょう。
また、多くの営業組織には、第三の、半ばでの（実行途上における）分析ができていないというケースが散見されます。
つまり第一と第二にはそれぞれ、「では、それをどこで判断するか」という問題がありますが、それを途上で適確に判断して迅速に修正を加えていかなければ、機能するもの、機能しないものが明らかになった時点では、またその前提となる環境が変わってしまっているということにもなりかねません。
そこで大切なことは、この、機能するもの、機能しないものをできるだけ短いサイクルで（できれば日々）モニタリングしながら、機能しないものは思い切って捨て、機能するものに集中するということです。
ちなみに、このモニタリングにＳＦＡ（営業支援システム）を使うのです。機能するもの、機能しないものとは、簡単に言えば、「うまくいったこと、うまくいかなかったこと」です。
そしてこのモニタリングこそが、ソリューション営業の基本である、Ｐ（Ｐｌａｎ）－Ｄ（Ｄｏ）－Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）－Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）を適確、かつ迅速にまわすための肝となります。
ソリューション営業は、そうして迅速にＰ－Ｄ－Ｃ－Ａをまわす営業です。
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ソリューション営業は、〝提案に一味違う味付けを加える〟営業です。
ホンダが発売したハイブリッド車の〝インサイト〟が出足好調とのことです。私も、従来型の車には、それがいかによさそうなものでも、「買いたいな」と思うところまでなかなかいかないのですが、この車にはとても興味があります。残念ながら今の今は財政事情が許しませんが。今はやむなく〝そのときが来れば絶対買うリスト〟に追加しておきます。
ユニクロの〝ヒートテック〟などもそうですが、この不況下、顧客の心を動かそうとすれば、〝なにか一味違う味付け〟をしなければならないのだと思います。
先にも書きましたが、「よいのはわかるが、今は必要ない」というのが、特に若者を中心とした市場（顧客）の反応です。（考えてみれば私もそのひとりと言えなくもありませんが、私の場合は〝必要に駆られなければ買わない〟というのとは少し違って、もう少し能動的です）
つまり商品・サービスの提案時には、なにかひとつ、一味違った味付けをして顧客を購買（また、取組み課題の実行）に駆り立てる、ということを意識しなければなりません。（それでも実際にはなかなかです）
それは、〝ここまでは一般的な商品・サービスで競合他社と遜色なし、しかし、ここに一味違う味付けを加えている〟という提案です。
その味付けが、環境対応なのか、新素材なのか、それこそやり方はいくらでもあると思いますが、なにか魅力的なものである（≒サプライズがある）ということです。
ソリューション営業においても、それはとても重要です。
ソリューション営業では提案に際し、まず顧客によく〝聴く〟ことを基本としますが、そもそも〝聴き方が不十分〟ならそれ以前の問題です。しかし、〝単に聴いたとおり〟でも、顧客を実際に購買や取組み課題の実行に駆り立てるには、少しもの足りません。
私自身は、（それが顧客にとって十分か否かはケースによるものの）提案にあたっては、なにかひとつ顧客にサプライズがある、ということを意識しています。
商談の事前に頭の中でシナリオを描いた際、「今回のサプライズはこれ」と確認します。
過去の経験上、そうしなければ多くの場合、商談は淡々と流れてしまい、最後に「･･･で？」といった感じになってしまいました。（私自身、そうした苦い経験がたくさんあります）
逆に、なにかしらのサプライズを用意しておけば、実際に商談（の流れ）がとても締まります。
よくＴＶショッピングで、商品の販売元の人が最後にわざとらしく声色を変え、「今回はこれもお付けして･･････（ためてためて）●●円でお願いします」などというのがあります。
これはおきまりの手法ですが、顧客を注文に駆り立てるサプライズの一例でしょう。ちなみに、ＴＶショッピングはどうしても価格面のサプライズが中心になりますが、必ずしもそれが価格面でなければならないということはありません。業種やサービス内容によっても、それはさまざまだと思います。
そのためには、わが社の（わたしの）提供するなにが顧客にとってサプライズになり得るか、ということを、日ごろからいつも考えておくことが大切です。
ソリューション営業は、提案に一味違う味付けを加える営業です。
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ソリューション営業組織は、〝マイナス情報こそ隠さずオープンにする〟組織です。
ドモホルンリンクルでおなじみの再春館製薬所のＴＶＣＭで、顧客のお叱りの声を書いた紙や、過去に売上偏重主義に陥った際に顧客対応を疎かにした結果、顧客から返品を受けた商品の山を、オフィスの誰もが見える場所に展示して自らの戒めにする、という取組みが紹介されています。
同社ではまた、オフィス内部の設計も外部から来社したお客様に社内の状態（執務の様子、打ち合わせの状況など）がよく見えるようになっています。
私は、同社のこの取組みはとてもよいことだと考えますが、そのポイントは特に前者の、マイナス情報をオープンにする、ということです。
実は、ＳＦＡ（営業支援システム）の多くも、こうしたマイナス情報の共有を目的のひとつにしているのですが、実際にはどの企業でもなかなかそれが実行できていません。
その理由には、ＳＦＡのようなツールに共有される情報が、どちらかと言えば入力者の自己申告に多くを依存しており、入力者が好んで自らのマイナスになるような情報を入力することを期待するのはなかなかどうして難しいという事情があります。では、他人のそれ（マイナス情報）なら入るかというと、社内の人間関係などからそれも難しいというのが実情でしょう。だからといってそうした情報は不要というわけではなく、あくまでそうした企業風土の実現を目指すことが重要なのは言うまでもありませんが。
そこで、私たちペンタクルスでは、こうした企業に「顧客満足度調査サービス」というものをご提案しています。
定期的に第三者（である私たち）が介在して、顧客の不満（もちろん、満足も）を聴き、それを企業にフィードバックします。まずはＩＴツールを使って広く多くの情報を集め、これを分析した後、対象を絞り込んでアナログ手法（まさに直接的に〝聴く〟手法）でより具体的な状況を確認します。
冒頭の再春館製薬所のようにそれを全社で共有して自らを戒め、また組織として、適時、具体的に対策を講じていくことができれば、それがソリューション営業に必須の顧客信用・信頼の獲得に資すると確信します。
ソリューション営業組織は、マイナス情報こそ隠さずオープンにして、それを着々と改善する組織であるべきだと思います。
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ソリューション営業における質問は、問題解決に向けた行動を起こします。
今日は、〝おまけ〟の株、為替の話から。
株は安く（上値が重く）、為替は円安傾向と、どちらもある程度想定したとおりの動きにはなっているものの、この一週間は静観です。
少し前までは、為替の円安方向への振れがそのまま輸出関連株の買いにつながっていたように見えましたが、今週はそうした動きもなく、株は全般に下げ基調となりました。
なにしろＮＹ市場が安い上、国内にもよい材料が見当たりません。しかし中期的に見れば、株はこのひと月が絶好の（千載一遇の）買い場になると私は思っています。
話は変わりますが、
先日、「経営者に贈る５つの質問 P・F・ドラッカー（ダイヤモンド社）」を読みました。
これはマネジメントにたずさわる人々を対象に、自己評価法としての自分に対する〝問い〟の立て方が書かれた本です。
私は、営業組織における質問の目的には２通り、つまり、顧客問題の解決と営業問題の解決があり（これらは顧客問題≦営業問題という関係にあります）、
また、質問の対象にも２通り、つまり、他者（営業マン→顧客、営業マネージャー→営業マン、営業マン→営業マンなど）に対する質問と、自己に対する質問があると考えています。
この本は、このうちの自己に対する質問が対象です。
中に〝「５つの質問」は、知識と意図を行動に変える〟とありますが、私もこれに強く同意します。
ソリューション営業における質問は、〝質問の相手から効果的な反応を引き出す〟ことが狙いですが、それはまさしく、具体的な行動を起こす（顧客問題の解決なら、顧客を問題解決に向けて駆動する。営業問題の解決なら、営業成果を挙げるための営業行動を起こす）ためにほかなりません。
ドラッカーの質問が知識と意図を行動に変えるように、ソリューション営業における質問は、問題解決に向けた行動を起こすものです。
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ソリューション営業組織づくりは、成果の出る組織風土づくりです。
野球のＷＢＣ（ワールド・ベースボール・クラシック）がとても盛り上がっています。
これはどうみても、北京オリンピックのときとは違う盛り上がり方です。
メンバーをみれば、一部のメジャーリーガーを除きかなりの人たちが共通なのですが、その同じ人たちの動き、表情や発言を見ていても、オリンピックのときとは全く違う印象を受けます。
素人の私が見ても、「このチームはどうみても強いな」と思いますので、おそらく本番でも期待に応えてくれるに違いありません。（北京オリンピック時は正直、「これで勝てるのか？」と思いましたが）
こうした様子を見るにつけ、北京オリンピック日本代表の星野監督はつくづく可哀想だったなと思いますが、これはなぜか。いったいどこが違うというのでしょうか。
私は、それが特に選手たちを取り巻く環境、チームの風土づくりにあると思っています。（その意味では、星野監督にも責任の一端はあるのでしょう）
ＷＢＣの代表チームの場合は、イチロー選手などメジャーリーガーの加入の影響も確かに大きいでしょうが、特に、選手を取り巻く環境、本番に向けた盛り上げ方がとてもうまくいっていて、なによりチーム自体の雰囲気（風